煙草在線專稿　　近年來，面對煙草行業以“四大難題”為特征的“新常態”以及國家局推行精益管理的要求，大理卷煙廠立足卷煙工廠基本職能，以打造核心競爭力為己任，提煉出具有卷煙工廠共性的“7+3+2”12項核心工作，并以此為牽引，構建了12項精益管理模塊，同時，通過建立“全域牽引”型的績效管理模式、組建4級精益管理組織機構、搭建完善6個精益改善平臺、優化整合精益課題管理流程、變革班組管理、培育精益文化”等一系列創新手段作為模塊的落地措施，實施全員、全過程、全方位的精益管理，逐步構建起了具有卷煙工廠特色的“全域牽引”型精益管理模式，向管理要效益。

　　（一）提煉卷煙工廠核心工作，構建“全域牽引”型精益管理模式。

　　一是提煉出卷煙工廠“7+3+2”12項核心工作。卷煙工廠，大的職能基本相同，存在的問題既有共性又有個性，面對“新常態”，大理卷煙廠結合實際，從推動專項工作和重點工作上水平入手，厘清工作思路，著力打造核心競爭優勢，經過全盤思考和謀劃，確立了“732”工作模式：即當前和今后一段時期，工廠將緊緊圍繞“七項工程”（質量工程、成本工程、裝備工程、安全工程、效率工程、規范工程和人才工程）、“三項建設”（黨的建設、企業文化建設和班組建設）和“兩項工作”（原料保障工作、掛片市場工作）這12項核心工作，全面提升工廠在質量保證、成本管控、快速響應市場等方面的核心競爭力，努力打造行業領先的現代卷煙工廠。

　　二是構建“全域牽引”型精益管理模式。為確保全員、全過程、全方位地推進精益管理，大理卷煙廠以“732”核心工作為牽引，構建了12個精益管理模塊：精益質量管理、精益成本管理、精益安全管理、精益裝備管理、精益能源管理、精益人力資源管理、精益生產管理、精益效率管理、精益物流管理、精益規范化管理、精益文化管理和精益班組管理模塊，做到精益管理全覆蓋。

　　三是建立健全組織保障機制。工廠組建了由精益管理推進委員會、10個專項工作組、推進辦、精益改善課題組組成的4級精益管理組織機構，明確精益管理職責，各專項工作組認領相應的精益管理模塊，由廠領導擔任專項工作組組長，擬定18項精益管理專項工作方案，確保12項精益管理工作項項有人管。

　　（二）構建“全域牽引”績效管理體系，確保精益管理落地。

　　1.考核層級全方位。構建起了工廠層、部門層和崗位層的績效管理體系，以績效管理為平臺，在工廠層面注重發揮戰略導向的牽引作用，在部門層面注重發揮協同落地的牽引作用，在員工層面注重發揮激勵執行的牽引作用。

　　2.考核周期全方位。考核周期分為年度、季度和月度，績效工資分月度、季度和年度兌現，保證績效激勵的時效性。

　　3.績效指標設計全方位。以工廠“732”為績效領域，結合考核層級和考核周期，制定全方位的績效考核指標，確保“732”工作件件有保障，12項精益管理模塊項項有落實。

　　4.考評手段全方位。績效考評含部門自評、績效考評辦考評、分管領導考評和部門間互評，提高了跨部門團隊協作意識。

　　（三）搭建創新共享平臺，推動全員精益改善。

　　1.實施形式多樣的精益改善活動。大理卷煙廠搭建了科技創新、六西格瑪、QC小組活動、青工創新創效、合理化建議和精益生產課題6個精益改善平臺。部門和員工可根據不同的事項，選擇不同的改善平臺：對于需要進行創新的事項，當不限于采用某一種方法或工具的，可實施科技創新活動；對于要提高指標水平，需要對流程進行梳理優化和消除波動的，由倡導者直接組建團隊授權實施六西格瑪項目；對于生產現場出現的一些小問題，活動具備“小實活新”特點，一線員工可自發組建QC小組實施攻關；針對消除浪費、提高質量、效率和效益等問題，員工只要想到對策，可提出合理化建議；35歲以下青年員工還可實施青工創新創效活動；針對降本增效存在的問題，運用精益工具和方法實施了精益改善活動，只要有成效，都可申報精益生產課題。

　　2.有針對性地引入精益管理工具。在實施各類精益改善活動中，大理卷煙廠注重精益工具導入，目前各精益改善組已順利導入了精益7S、TnPM全員設備管理、FMEA潛在失效模式及后果分析、SPC過程控制、SOP作業標準化、防差錯技術、準時化和均衡化生產等多項精益管理工具。

　　3.實施精益改善專項獎勵。針對不同類型的精益改善成果，按價值貢獻大小，設置不同的獎勵標準，獎勵項目團隊和個人，要求項目獎金按對完成成果的貢獻大小進行分配，不搞平均主義，獎金的70%以上分配給主要完成人員。

　　（四）加強精益管理隊伍建設，提供精益管理支撐力。

　　1.多樣化激勵培養工匠型人才。每季度評選崗位“精益之星”，大力表彰獎勵對精益管理做出貢獻的員工。對獲得上級技術能手、專業技術資格、專業技能等級的員工實施一次性獎勵；將人才培養列為部門績效指標，對取得成效的部門給予績效加分。

　　2.多方式開展培訓培養。推廣一崗多能培訓，開展機電專業向修理方向、非機電專業向操作能手方向的培養；“三級”培訓向“五級”培訓細化；新員工的輪崗培訓轉入定向培訓、集中專題培訓、師帶徒和職業輔導等多方式培養結合。生產制造部門和質量管理部門確保培養出一定數量的注冊黑帶和質量診斷師，不僅能熟練掌握精益生產工具，承擔項目任務，還能獨立輔導精益改善課題。

　　3.組建不同類別的精益內訓師隊伍。組建了六西格瑪內訓師、QC活動內訓師、企業文化內訓師和精益7S現場督導師4個支隊伍，各部門組織人員自編材料，自主培訓，抽調內訓師組成精益課題專家評審組，對精益課題實施階段評審，在評審過程中完成對項目的輔導。

　　（五）創新基層班組建設，發揮精益管理生力軍作用。

　　1.變革班組組織模式。引入精益思想，創新性地將班組劃分為3種類型：一是傳統型班組，各車間、科室原來注冊的班組；二是指標導向型班組，由職能部門、各相關部門專業人員以改善某一專項指標聯合組成的班組；三是勞模專家型班組，配合勞模工作室建設，由勞模、技術專家牽頭，相關管理、技術人員聯合組成，為解決某一專項技術難題、指標、管理薄弱環節而組成的班組。工廠現有8個勞模專家驅動型、9個指標導向型、72個傳統型班組。

　　2.聚焦指標立足崗位實施精益改善。以對標指標、廠級KPI、精益管理關鍵指標為導向，針對不同班組確立不同的精益改善目標，實施課題攻關。班組長即課題組長由一線員工擔任，充分激發一線員工的做事熱情，有效提升班組長、基層骨干員工的技術創新和管理創新能力，助力工廠重點指標水平的提升。

　　3.加大激勵表彰的力度。為有效調動班組長、技術專家的工作積極性，工廠分類提升了四大車間作業長的績效工資分配系數；分檔分額度增大了維修師等職業技能人員的技術津貼；制定激勵措施，根據班組完成的重要指標在集團、中煙和行業的排名進位情況，給予班組不同程度的獎勵；開展“質量信得過班組”、“星級”班組、“最美班組長”評選，廣大員工和技術人員工作熱情高漲。

　　（六）設計落實精益文化，培育精益管理的土壤。

　　1.明晰精益文化構建思路，以云南中煙“合和”文化及集團執行力文化為指引，圍繞集團“努力打造世界領先品牌”和工廠“努力爭創行業領先的現代卷煙工廠”的目標定位，因勢利導，把精益文化作為一個新項目進行設計落實。

　　2.廣泛開展精益文化宣貫活動，實施了“精益走心、實踐于行”的精益文化構建活動，利用各種媒體，傳播精益文化，在《紅塔大理時訊》開設精益文化專欄，為員工提供講精益、學精益的交流平臺；開展“精益我實踐，改善進行時”征文活動，提煉精益管理活動中涌現出的典型人物、典型事跡和典型案例；利用車間版報、電子大屏，擴大精益文化的影響面和影響力，適時宣傳，廣泛滲透。

　　3.積極開展精益文化實踐活動，借助各基層黨支部和基層工會的力量，開展豐富多彩的精益文化主題實踐活動，包括“強意識，精管理，創價值”和“精益管理我們在行動”精益文化展演活動，“精益管理我學習、我思考、我實踐”大討論活動，“精益文化在崗位”格言警句征集活動等。

　　4.精益文化培育成形，培育出了“厚德載物，自強不息，勇于擔當，滿懷激情，卓越績效，創造價值”的企業文化，確保了精益管理在工廠的落地生根。

　　通過以上一系列的創新手段和落地措施，大理卷煙廠“全域牽引”型精益管理模式初具成型，成效顯著。