煙草在線專稿　　引：2012年6月，國家煙草專賣局、國家煙草總公司印發《煙草行業賓館酒店整合方案》，正式啟動煙草行業賓館酒店整合工作。當年10月17日，作為煙草行業賓館酒店整合的“探路先鋒”、試點單位，云南中維酒店管理有限責任公司掛牌成立，標志著承載行業酒店業希望的“中維”品牌在云南揚帆起航。在云南中維酒店管理有限責任公司揭牌儀式上，相關負責人談到，云南中煙對“中維”賓館酒店品牌的探索，將站在全行業賓館酒店統一管理、統一品牌的高度，培育打造好“中維”品牌，是為形成可操作、可復制、可輸出的行業賓館酒店管理模式探索新路、積累經驗。

　　煙草行業在對自身賓館酒店存量資產進行優化整合的過程中，選擇以“中維”酒店品牌建設為中心的新途徑，是為解決當前煙草行業賓館酒店存量資產存在的過于分散等問題，發揮賓館酒店專業化管理、集約化經營、規模化效益的需要，此舉有利于改變煙草行業賓館酒店品牌分散的現狀，提高煙草行業賓館酒店品牌集中度，從而進一步改善煙草行業賓館酒店資產結構和質量，增強國有資產的保值增值能力。

　　這是中國煙草行業對現有的賓館酒店存量資產的“中維模式”探索與實踐。誠如前所述，“中維”模式是為探索新路、積累經驗，但以筆者之見，“中維模式”的借鑒及推廣的范圍和意義不局限于煙草行業多元化資產的整合中，對煙草行業當前的服務品牌一體化建設，亦有可借鑒的意義和積極作用。

　　一、煙草行業一體化服務品牌建設的整合平臺搭建

　　之所以說煙草行業在賓館酒店領域的“中維”模式探索、實踐與煙草行業當前的服務品牌一體化建設，具有可對比和借鑒的積極意義。一部分在于兩者在一些特征上具有相似性：“中維模式”是基于賓館酒店存量資產的優化組合，區別于先建立品牌、再實體拓展的傳統酒店發展模式；而當前煙草行業的服務品牌一體化建設，亦是在各下屬單位自身的服務品牌建設工作已卓有成效地得到推進和開展，各地服務品牌已然呈現“百花齊放”、“百家爭鳴”的狀態下，進行的一體整合，兩者在推進的過程中，都將面臨著要處理好一體統一的“大品牌”與既有的品牌之間關系這一問題。

　　對此，煙草行業在開展“中維模式”的探索與實踐中，首先突出抓好了整合平臺的搭建工作。2012年6月，在經過反復研究和周密籌劃后正式印發的《煙草行業賓館酒店整合方案》中，明確了賓館酒店整合的指導思想，其中明確指出“通過組建酒店管理公司，搭建行業賓館酒店整合平臺”。之后，作為煙草行業賓館酒店的“試點單位”，云南中維酒店管理有限責任公司的成立，實質上是為行業賓館酒店的管理整合搭建了一個平臺，而在這個平臺上，酒店管理公司更多的是對單體酒店進行統一管理。而在股權構成上，由于各酒店歸根結底都是由中國煙草總公司代為履行出資人義務和權利的國有資產，同時，中國煙草投資管理公司也參與持有云南中維酒店管理公司的部分股份，因此，酒店管理公司與各單體酒店之間實際上是一種直接的管理關系和間接的資產關系。

　　反觀當前煙草行業在推進服務品牌一體化建設中，多由政工部門負責牽頭組織實施。政工部門牽頭、相關職能部門配合的領導小組及下設的辦公室，成為了服務品牌一體化建設工作的管理主體，負責服務品牌一體化建設的日常工作。在這一組織結構中，牽頭部門（政工部門）與配合部門屬于平級關系，牽頭部門（政工部門）與下屬單位對應的部門（政工部門）之間則屬于上下級的指導關系；但由于服務品牌建設涉及煙葉生產、購銷，卷煙營銷，專賣等多個部門，因此實際上，下屬單位對應的部門（政工部門）更多的也是起到牽頭組織的作用，在實際的推動過程中，也要依賴下屬單位相關的職能部門來予以配合和推動。

　　這種多層次牽頭組織實施的管理體系，實際上并未在服務品牌一體化建設中起到直接管理的作用，更多的是間接的管理關系，進而在一定程度上弱化了服務品牌建設管理主體對服務品牌一體整合的掌控力與影響力。而由于現有的服務品牌一體化建設并未上升到資產的高度，也未對服務品牌涉及的相關人員、資產進行“剝離”，因此，煙草行業服務品牌在一體整合的過程中，并未有涉及資產關系，以資產為紐帶形成的管理平臺搭建并不存在。

　　這種單純的指導、管理關系，無法保證形成強有力的整合平臺，在一定程度上影響了服務品牌一體整合的力度和進度。以筆者之見，隨著煙草行業服務品牌一體化建設的縱深推進，煙草行業需要站在更高的層級上、更高的定位上，建立更加強有力的管理主體和平臺，進一步密切上下級直接的管理關系。同時，適時考慮服務品牌建設之間涉及的人員、資產關系，考慮建立起規范、高效的獨立法人治理結構，以“跳出行業創品牌”的思維，著眼建立面對行業外同類企業競爭的服務品牌體系，強化責任擔當，進一步明晰職能定位，搭建起更加有力的整合平臺。

　　二、煙草行業服務品牌一體化建設的統一標準輸出

　　煙草行業服務品牌一體化建設的目的與意義，就在于對現有較為分散的各下屬單位服務品牌進行適度的整合，以提高服務品牌的集中度，提升煙草行業的服務形象。由于服務品牌建設是面向服務對象而建立的，因此在某種意義上，是服務價值的傳遞，是煙草行業將自身倡導的服務價值向煙農、卷煙零售戶、消費者、社會大眾進行的價值傳遞與標準輸出。而對于服務品牌一體化建設而言，則直接表現出的是服務過程中輸出標準的統一與加強。在此認同下，接下來的的問題是如何建構和強化煙草行業服務品牌統一一體的輸出標準體系建設。

　　在煙草行業對“中維模式”的探索與實踐中，就高度重視統一管理標準的建設。在2012年6月印發的《煙草行業賓館酒店整合方案》中，明確指出“要統一管理標準和營銷網絡，優化賓館酒店經營布局，打造優質服務品牌”。同時，云南中維酒店管理公司在優化整合中，堅持以管理整合為切入點，中國煙草投資公司亦強調中維酒店管理公司的運作定位，即“三統一”：“統一管理”，主要指統一管理標準、統一運營管理、統一評價考核、統一裝修風格、統一人員培訓、統一信息系統；“統一營銷”，主要指統一營銷網絡、統一客源管理、統一經營策略、統一物資采購；“統一品牌”，主要指統一品牌策劃、統一品牌形象、統一品牌格局。而從管理模式看，酒店管理公司肩負的是綜合的管理職能，負責制定品牌建設、服務、薪酬、考核等各項管理標準，單體酒店則成為各項管理標準的落實者和執行者。

　　而在煙草行業服務品牌一體建設中，國家局在2012年亦提出了“五個統一”的建設要求，即統一服務文化、統一服務形象、統一建設模式、統一組織管理、統一工作節奏。而在管理的模式中，則將省級局（公司）的職能定位為規劃、管理、指導，地市級局（公司）的職能則定位為打造、推進、提升。

　　由此，從“中維模式”與服務品牌一體化建設的對比來看，“中維模式”在管理上，更加注重輸出標準體系的統一，酒店管理公司承擔起了更多的職責，在統一管理的內容上，“中維模式”也更加深入、細致。從煙草行業服務品牌一體化建設的未來發展來看，理應充分學習借鑒“中維模式”在管理輸出標準體系建設上的作法，確保行業在一體服務品牌建設中，能建構起更加集中、更加統一的服務輸出標準，以增強煙草行業一體服務品牌的鮮明識別性，進而提升煙草行業服務品牌的集中度與美譽度。

　　三、煙草行業服務品牌一體化建設的思想統一與文化融合

　　客觀地看，“中維模式”是煙草行業基于存量資產的優化組合，其難度遠遠大于先建立品牌、再實體拓展的傳統酒店發展模式。對此，相關負責人亦談到：“管理與品牌整合是一項政策性強、較為復雜的系統性工程”。

　　在煙草行業“中維模式”的探索與實踐中，必然會遇到諸多的困難與挑戰，其中各酒店間思想觀念、管理理念、文化認同等方面的沖突與融合，將更加考驗推進者的智慧。尤其是將賓館酒店的整合跳出試點單位的范疇，上升到全行業的高度后，涉及的范圍將更加廣泛，遇到的文化沖突、理念差別亦更加明顯和突出，遇到的困難與挑戰無疑將進一步提升與增強。

　　這對于煙草行業的服務品牌一體化建設而言，亦是同理。服務品牌作為文化的延伸與拓展，與文化的關系更加密切，這更加凸顯了煙草行業服務品牌在一體整合的過程中，文化價值融合的重要性與必要性。煙草行業各下屬單位圍繞行業的主體文化，在各自單位的文化建設中，都進行了卓有成效的開展與推進，尤其在彰顯所屬地域的特色文化中，進行了卓有成效的探索與實踐，形成了鮮明的地域文化烙印。而隨著煙草行業服務品牌的一體推進，勢必要求更加凸顯行業共性的文化基因在服務價值傳遞中的分量，要更加突出“煙味”，與此同時相應地減少“地域的文化特色彰顯”，以強化煙草行業服務品牌價值傳遞與服務標準輸出的統一性與集中度。　

　　因此，當前，煙草行業在服務品牌一體建設中，要突出抓好思想觀念的統一、文化的融合等工作，確保煙草行業在服務品牌一體推進中，能立足行業文化的高度融合，塑造起統一、集中的服務價值與文化體系；能立足思想的高度統一，在服務品牌一體推進中，盡可能地減少各方的阻力，更加有力地凝聚起各方智慧和力量，加快推進服務品牌一體化建設，提升服務品牌一體化建設的質量和水平；