煙草在線專稿　　從宏觀政策的表達來看，產品規格第一次出現在了產業層面的規范與規劃當中，“做精”是對產品規格的整體性目標定位，“定位清晰、風格突出、技術領先、效益良好”將“做精”進一步的細化和具體化，同時“制定管理辦法、健全退出機制”保證了配套性措施更加的規范化和系統化。在這個基礎上，“每個品牌銷量和銷售收入前三位主導規格所占比重力爭保持在70%以上；鼓勵卷煙工業企業研發新產品、淘汰小規格，原則上品牌規格20個以內的要進一退一、30個以內的要進一退二、40個左右的要進一退三；防止因片面追求品牌數量、片面追求市場擴張、片面追求生產規模，而拉低品牌價格、攤薄品牌價值、損害品牌形象”這“三大要求”則以指標量化的形式定義了未來的產品秩序，產品規格因此走向前臺。

　　就呈現出來的效果而言，優勢產品（品牌、價區銷量和銷售收入前三位主導規格）的規模、份額、增長都保持了較高的姿態，很好地體現了政策的導向作用，以云煙（紫）、芙蓉王（硬）、玉溪（軟）、中華（硬）等為代表的優勢產品極大地支撐了整個產業的持續發展。不過，與數據呈現的鮮活相比，市場整體的活躍度不高，大部分產品，特別是二、三線產品的表現頗為平淡、清冷，尤其是缺乏足夠的、有競爭力的新鮮血液、新鮮面孔。這種“平淡”，究竟是優勢產品的表現過于突出？亦或產品開發的熱情受到了抑制？盡管不能簡單地一概而論，但很顯然，等到觀望的情緒正在不斷地蔓延并占據了上風，其中還穿插著對市場的各種看不懂、看不準、看不透，也還有很多二、三線產品集體性的不思進取。

　　不過，與過去幾年那種在產品開發上此起彼伏、競相登場的熱鬧勁相比，現在這種“你方沒開唱、我亦不登場”的清淡局面，又多少顯得有一些過猶不及，從一個極端走向了另外一個極端。有些觀點將原因歸結為嚴格“產品退出機制”，進一退三、進一退二顯得過于苛刻，即便進一退一也加大了決策的風險系數。這當然可以列舉為造成現狀的重要原因，但卻在實際的執行中，嚴重地悖離了政策的初衷，“鼓勵卷煙工業企業研發新產品、淘汰小規格”講得很清楚，政策的導向是“鼓勵”，本意是“淘汰小規格”。更具有約束性、限制性條件的是，在“三大要求”的考核推動下，加之品牌格局正在快速成型固化的過程中，今明兩年或許是二、三線產品以及新產品開發的最后時間窗口，70%以上的比重并不是多么的遙遠。

　　面對“四大難題”的全方位挑戰，離不開優勢產品的全力以赴，也同樣需要二、三線產品以及新產品的奮起直追。在這個意義上，二、三線產品理應把握住格局固化之前的最后的時間窗口，以基于產業的責任擔當來延展和放大市場機會。

　　1　對于政策走向的“三個判斷”

　　產品規格“第一次”進入產業層面的政策安排，時間點的拿捏兼具技術性與藝術性，一方面是品牌規模不斷做大，大品牌已成中流砥柱，同時培育和形成了一批有競爭力、成長性的大產品，大產品具備了走向前臺的能力和條件；另一方面是大品牌、大產品的背后，充斥著大量規模小、份額低、成長性差、競爭力孱弱的小產品，亟需進一步的梳理、歸整。此外，更趨嚴厲的控煙環境、聊勝于無的營銷空間與日漸成熟的消費氛圍，也倒逼了加快做大做大產品規格的緊迫性和必要性。

　　1.1　“70%”是門檻，更是時間坐標。“每個品牌銷量和銷售收入前三位主導規格所占比重力爭保持在70%以上”是明面的量化指標，但隱含的路徑規劃是，每個價區或者說主要價區銷量和銷售收入前三位主導規格所占比重力爭保持在70%以上，“70%”實際上是“兩個70%”的概念——前一個“70%”決定了品牌自身戰略設計的方向，后一個“70%”定義了產業層面市場格局的構成。事實上，大家對于前一個“70%”有著更為一致的認識，不斷提高主導規格的集中度，在執行層面具有很強的品牌自覺，真正的難點是對產品線的修枝剪葉，反倒是后一個“70%”還沒有引起足夠的重視，因為在產業層面沒有明確的政策表述，加之決策的重心仍在品牌層面，判斷、認識、行動上的緊迫性和必要性都還有體現出來。

　　表面上看，不管哪一個“70%”都只是量化指標，主要是規劃培育主導規格的目標路徑，然而，進一步地細讀下來，這“70%”其實還內嵌了時間上的要求。什么意思？一旦“70%”的目標實現，那些弱小產品規格不僅僅將會失去政策上的認可，更會徹底失去市場的機會和發展的空間。以2013年的數據參考，半數以上的重點品牌，主導規格的比重已經達到甚至遠遠超過70%，問題更多集中在對弱小產品的梳理，以及主導產品老化、低端化上，而另一個“70%”也在快速形成的過程中，大品牌的大產品已經具有很強的統治力。所以，如果只是把眼睛盯在“70%”上，最終的結果一定是政策理解的“過去式”，而不是政策執行的“將來時”，關鍵是要體現出對時間點的判斷和把握上，行動要快且具有前瞻性。

　　1.2　今天還有機會，但機會一定不會等到明天。機會是留給有準備的人，但機會一定不會留在那里等你。對于二、三線產品的未來，現在還沒有到宣布最終命運的時間點，但已經聽得見終點前的最后提示，今天面臨的或許是殘酷競爭，明天連殘酷競爭的機會都沒了。令人感到著急的是，強者愈強、弱者愈弱的馬太效應已經愈發明顯和突出，優勢產品的成長性固然可喜，但將增長的壓力全部集中于優勢產品，既有不堪重負的潛在風險，同時又喪失了市場的活躍度，這對于“需求拐點”背景下的產業發展而言，并不是十分理想的局面。從市場的角度和產業的發展出發，需要二、三線產品以更加積極的態度參與到市場競爭當中，在實現自身發展的同時，增加市場的活躍度和豐富性。

　　然后，相當一部分品牌在把主要精力投入到主導規格之后，基本上就放棄了對二、三線產品的有效維護，特別是考慮到很多商業企業面對增長壓力，基于趨利性選擇而在事實上進一步弱化了對二、三線產品的培育，二、三線產品現在正經歷著非常艱難的成長階段。一方面，面對嚴峻的市場形勢，品牌對于二、三線產品保持著“不愿動、不敢動、不會動”的無為狀態；另一方面，盡管商業企業對產品規格基本做到了一視同仁，但對于二、三線產品的態度更多呈現出放任自流、順其自然。換一個角度來看，正因為市場的焦點普遍不在二、三線產品上，哪一個品牌率先乏力、主動作為，哪一個品牌就有可能贏得機會、獲得發展，只不過，潛在的機會具有很強的偽裝性，看起來更像是困難和風險，而且留給的時間也不多。

　　1.3　“進”雖然很難，但更難的是“退”的決心和行動。從產品的準入設計來看，產品準產、市場準入的門檻已經很高，進一退三、進一退二似乎超出了品牌基于慣性形成的承受力，甚至面對進一退一都有油然而生的擔憂顧慮。因為從紙面上靜態算賬，退出的成本和風險似乎太高了，用兩個、三個已經投放上市的產品規格去換一個前途未知、命運未卜的新產品？除了食之無味棄之可惜的雞肋效應，風險防范在決策過程中往往會起更為關鍵的作用，在可能的前提下，變通一下遠比冒一下險更受歡迎。起碼從目前的反應來看，新產品上市的步伐和節奏明顯放緩，往好處里說，大家在產品開發上變得更加的嚴謹審慎，但事實果真如此嗎？至少相當一部分品牌面對增長乏力顯得更加的手足無措。

　　正如之前的分析，健全淘汰機制的初衷并非是抑制新產品開發，“鼓勵研發新產品”真實還原了政策本意，機制的健全是為了遏制過去那些產品開發中的閉門造車、經驗主義、草率倉促，從根本上解決新產品“雙低”的問題。正因為產品開發的政策要求更嚴、試錯成本更高，所以品牌不應糾結于進一退“幾”，而應當從源頭上根治產品開發中的主觀、隨意和粗放，不是不讓進，而是要充分尊重市場規律的進，有質量的進，理性的進。退一步來看，雖然進一要退二、退三，但實際上，那些最后才被退掉的產品并沒有太多的存在價值，退出去和留下來沒有本質的區別，之所以沒有“退”，不過是在為缺乏決心和信心找借口而已。我們認為，在強制性的退出機制到來之前，退出不僅僅是真勇氣，更是大智慧。

　　2　奮起直追要堅持“三不原則”

　　之所以把視線轉移到二、三線產品上，是在保持培育主導產品的力度和強度不減的前提下，更多的關注二、三線產品的生存狀態，同時進一步增加市場的豐富性和市場的活躍度。放大一點來看，中國市場的寬度、深度和廣度決定了需求的多樣化和復雜性，也決定了少數的主導產品并不能完全滿足市場的需求。這就給了二、三線產品奮起直追的機會和空間，只要足夠優秀，只要足夠獨特，就完全可以脫穎而出、后來居上，但前提是要從現在開始，就變得緊張起來，變得更具有攻擊性。

　　2.1不諱疾忌醫。面對大量的二、三線產品，特別是近幾年開發的新產品，首要的任務是對產品本身來一次全面系統的體檢，這不是簡單地對銷量進行梳理，也不是用數據來還原市場表現，而是對產品真實的市場狀態、產業地位、發展前景、成長機會以及問題不足進行全方位的審視研判。透過數據看本質，哪些是具有成長潛力的？哪些是屬于方法不當的？哪些是停留在不死不活的？哪些是亟需提質改造的？哪些是需要清退離場的？這里面首先需要確認問題是否出自產品本身，對于那些不受市場歡迎、缺乏足夠競爭力的二、三線產品，只要產品本身有問題，