煙草在線專稿　　從宏觀政策的表達(dá)來看，產(chǎn)品規(guī)格第一次出現(xiàn)在了產(chǎn)業(yè)層面的規(guī)范與規(guī)劃當(dāng)中，“做精”是對產(chǎn)品規(guī)格的整體性目標(biāo)定位，“定位清晰、風(fēng)格突出、技術(shù)領(lǐng)先、效益良好”將“做精”進(jìn)一步的細(xì)化和具體化，同時“制定管理辦法、健全退出機(jī)制”保證了配套性措施更加的規(guī)范化和系統(tǒng)化。在這個基礎(chǔ)上，“每個品牌銷量和銷售收入前三位主導(dǎo)規(guī)格所占比重力爭保持在70%以上；鼓勵卷煙工業(yè)企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品、淘汰小規(guī)格，原則上品牌規(guī)格20個以內(nèi)的要進(jìn)一退一、30個以內(nèi)的要進(jìn)一退二、40個左右的要進(jìn)一退三；防止因片面追求品牌數(shù)量、片面追求市場擴(kuò)張、片面追求生產(chǎn)規(guī)模，而拉低品牌價格、攤薄品牌價值、損害品牌形象”這“三大要求”則以指標(biāo)量化的形式定義了未來的產(chǎn)品秩序，產(chǎn)品規(guī)格因此走向前臺。

　　就呈現(xiàn)出來的效果而言，優(yōu)勢產(chǎn)品（品牌、價區(qū)銷量和銷售收入前三位主導(dǎo)規(guī)格）的規(guī)模、份額、增長都保持了較高的姿態(tài)，很好地體現(xiàn)了政策的導(dǎo)向作用，以云煙（紫）、芙蓉王（硬）、玉溪（軟）、中華（硬）等為代表的優(yōu)勢產(chǎn)品極大地支撐了整個產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展。不過，與數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的鮮活相比，市場整體的活躍度不高，大部分產(chǎn)品，特別是二、三線產(chǎn)品的表現(xiàn)頗為平淡、清冷，尤其是缺乏足夠的、有競爭力的新鮮血液、新鮮面孔。這種“平淡”，究竟是優(yōu)勢產(chǎn)品的表現(xiàn)過于突出？亦或產(chǎn)品開發(fā)的熱情受到了抑制？盡管不能簡單地一概而論，但很顯然，等到觀望的情緒正在不斷地蔓延并占據(jù)了上風(fēng)，其中還穿插著對市場的各種看不懂、看不準(zhǔn)、看不透，也還有很多二、三線產(chǎn)品集體性的不思進(jìn)取。

　　不過，與過去幾年那種在產(chǎn)品開發(fā)上此起彼伏、競相登場的熱鬧勁相比，現(xiàn)在這種“你方?jīng)]開唱、我亦不登場”的清淡局面，又多少顯得有一些過猶不及，從一個極端走向了另外一個極端。有些觀點將原因歸結(jié)為嚴(yán)格“產(chǎn)品退出機(jī)制”，進(jìn)一退三、進(jìn)一退二顯得過于苛刻，即便進(jìn)一退一也加大了決策的風(fēng)險系數(shù)。這當(dāng)然可以列舉為造成現(xiàn)狀的重要原因，但卻在實際的執(zhí)行中，嚴(yán)重地悖離了政策的初衷，“鼓勵卷煙工業(yè)企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品、淘汰小規(guī)格”講得很清楚，政策的導(dǎo)向是“鼓勵”，本意是“淘汰小規(guī)格”。更具有約束性、限制性條件的是，在“三大要求”的考核推動下，加之品牌格局正在快速成型固化的過程中，今明兩年或許是二、三線產(chǎn)品以及新產(chǎn)品開發(fā)的最后時間窗口，70%以上的比重并不是多么的遙遠(yuǎn)。

　　面對“四大難題”的全方位挑戰(zhàn)，離不開優(yōu)勢產(chǎn)品的全力以赴，也同樣需要二、三線產(chǎn)品以及新產(chǎn)品的奮起直追。在這個意義上，二、三線產(chǎn)品理應(yīng)把握住格局固化之前的最后的時間窗口，以基于產(chǎn)業(yè)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)來延展和放大市場機(jī)會。

　　1　對于政策走向的“三個判斷”

　　產(chǎn)品規(guī)格“第一次”進(jìn)入產(chǎn)業(yè)層面的政策安排，時間點的拿捏兼具技術(shù)性與藝術(shù)性，一方面是品牌規(guī)模不斷做大，大品牌已成中流砥柱，同時培育和形成了一批有競爭力、成長性的大產(chǎn)品，大產(chǎn)品具備了走向前臺的能力和條件；另一方面是大品牌、大產(chǎn)品的背后，充斥著大量規(guī)模小、份額低、成長性差、競爭力孱弱的小產(chǎn)品，亟需進(jìn)一步的梳理、歸整。此外，更趨嚴(yán)厲的控?zé)煭h(huán)境、聊勝于無的營銷空間與日漸成熟的消費氛圍，也倒逼了加快做大做大產(chǎn)品規(guī)格的緊迫性和必要性。

　　1.1　“70%”是門檻，更是時間坐標(biāo)。“每個品牌銷量和銷售收入前三位主導(dǎo)規(guī)格所占比重力爭保持在70%以上”是明面的量化指標(biāo)，但隱含的路徑規(guī)劃是，每個價區(qū)或者說主要價區(qū)銷量和銷售收入前三位主導(dǎo)規(guī)格所占比重力爭保持在70%以上，“70%”實際上是“兩個70%”的概念——前一個“70%”決定了品牌自身戰(zhàn)略設(shè)計的方向，后一個“70%”定義了產(chǎn)業(yè)層面市場格局的構(gòu)成。事實上，大家對于前一個“70%”有著更為一致的認(rèn)識，不斷提高主導(dǎo)規(guī)格的集中度，在執(zhí)行層面具有很強(qiáng)的品牌自覺，真正的難點是對產(chǎn)品線的修枝剪葉，反倒是后一個“70%”還沒有引起足夠的重視，因為在產(chǎn)業(yè)層面沒有明確的政策表述，加之決策的重心仍在品牌層面，判斷、認(rèn)識、行動上的緊迫性和必要性都還有體現(xiàn)出來。

　　表面上看，不管哪一個“70%”都只是量化指標(biāo)，主要是規(guī)劃培育主導(dǎo)規(guī)格的目標(biāo)路徑，然而，進(jìn)一步地細(xì)讀下來，這“70%”其實還內(nèi)嵌了時間上的要求。什么意思？一旦“70%”的目標(biāo)實現(xiàn)，那些弱小產(chǎn)品規(guī)格不僅僅將會失去政策上的認(rèn)可，更會徹底失去市場的機(jī)會和發(fā)展的空間。以2013年的數(shù)據(jù)參考，半數(shù)以上的重點品牌，主導(dǎo)規(guī)格的比重已經(jīng)達(dá)到甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過70%，問題更多集中在對弱小產(chǎn)品的梳理，以及主導(dǎo)產(chǎn)品老化、低端化上，而另一個“70%”也在快速形成的過程中，大品牌的大產(chǎn)品已經(jīng)具有很強(qiáng)的統(tǒng)治力。所以，如果只是把眼睛盯在“70%”上，最終的結(jié)果一定是政策理解的“過去式”，而不是政策執(zhí)行的“將來時”，關(guān)鍵是要體現(xiàn)出對時間點的判斷和把握上，行動要快且具有前瞻性。

　　1.2　今天還有機(jī)會，但機(jī)會一定不會等到明天。機(jī)會是留給有準(zhǔn)備的人，但機(jī)會一定不會留在那里等你。對于二、三線產(chǎn)品的未來，現(xiàn)在還沒有到宣布最終命運的時間點，但已經(jīng)聽得見終點前的最后提示，今天面臨的或許是殘酷競爭，明天連殘酷競爭的機(jī)會都沒了。令人感到著急的是，強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的馬太效應(yīng)已經(jīng)愈發(fā)明顯和突出，優(yōu)勢產(chǎn)品的成長性固然可喜，但將增長的壓力全部集中于優(yōu)勢產(chǎn)品，既有不堪重負(fù)的潛在風(fēng)險，同時又喪失了市場的活躍度，這對于“需求拐點”背景下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展而言，并不是十分理想的局面。從市場的角度和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展出發(fā)，需要二、三線產(chǎn)品以更加積極的態(tài)度參與到市場競爭當(dāng)中，在實現(xiàn)自身發(fā)展的同時，增加市場的活躍度和豐富性。

　　然后，相當(dāng)一部分品牌在把主要精力投入到主導(dǎo)規(guī)格之后，基本上就放棄了對二、三線產(chǎn)品的有效維護(hù)，特別是考慮到很多商業(yè)企業(yè)面對增長壓力，基于趨利性選擇而在事實上進(jìn)一步弱化了對二、三線產(chǎn)品的培育，二、三線產(chǎn)品現(xiàn)在正經(jīng)歷著非常艱難的成長階段。一方面，面對嚴(yán)峻的市場形勢，品牌對于二、三線產(chǎn)品保持著“不愿動、不敢動、不會動”的無為狀態(tài)；另一方面，盡管商業(yè)企業(yè)對產(chǎn)品規(guī)格基本做到了一視同仁，但對于二、三線產(chǎn)品的態(tài)度更多呈現(xiàn)出放任自流、順其自然。換一個角度來看，正因為市場的焦點普遍不在二、三線產(chǎn)品上，哪一個品牌率先乏力、主動作為，哪一個品牌就有可能贏得機(jī)會、獲得發(fā)展，只不過，潛在的機(jī)會具有很強(qiáng)的偽裝性，看起來更像是困難和風(fēng)險，而且留給的時間也不多。

　　1.3　“進(jìn)”雖然很難，但更難的是“退”的決心和行動。從產(chǎn)品的準(zhǔn)入設(shè)計來看，產(chǎn)品準(zhǔn)產(chǎn)、市場準(zhǔn)入的門檻已經(jīng)很高，進(jìn)一退三、進(jìn)一退二似乎超出了品牌基于慣性形成的承受力，甚至面對進(jìn)一退一都有油然而生的擔(dān)憂顧慮。因為從紙面上靜態(tài)算賬，退出的成本和風(fēng)險似乎太高了，用兩個、三個已經(jīng)投放上市的產(chǎn)品規(guī)格去換一個前途未知、命運未卜的新產(chǎn)品？除了食之無味棄之可惜的雞肋效應(yīng)，風(fēng)險防范在決策過程中往往會起更為關(guān)鍵的作用，在可能的前提下，變通一下遠(yuǎn)比冒一下險更受歡迎。起碼從目前的反應(yīng)來看，新產(chǎn)品上市的步伐和節(jié)奏明顯放緩，往好處里說，大家在產(chǎn)品開發(fā)上變得更加的嚴(yán)謹(jǐn)審慎，但事實果真如此嗎？至少相當(dāng)一部分品牌面對增長乏力顯得更加的手足無措。

　　正如之前的分析，健全淘汰機(jī)制的初衷并非是抑制新產(chǎn)品開發(fā)，“鼓勵研發(fā)新產(chǎn)品”真實還原了政策本意，機(jī)制的健全是為了遏制過去那些產(chǎn)品開發(fā)中的閉門造車、經(jīng)驗主義、草率倉促，從根本上解決新產(chǎn)品“雙低”的問題。正因為產(chǎn)品開發(fā)的政策要求更嚴(yán)、試錯成本更高，所以品牌不應(yīng)糾結(jié)于進(jìn)一退“幾”，而應(yīng)當(dāng)從源頭上根治產(chǎn)品開發(fā)中的主觀、隨意和粗放，不是不讓進(jìn)，而是要充分尊重市場規(guī)律的進(jìn)，有質(zhì)量的進(jìn)，理性的進(jìn)。退一步來看，雖然進(jìn)一要退二、退三，但實際上，那些最后才被退掉的產(chǎn)品并沒有太多的存在價值，退出去和留下來沒有本質(zhì)的區(qū)別，之所以沒有“退”，不過是在為缺乏決心和信心找借口而已。我們認(rèn)為，在強(qiáng)制性的退出機(jī)制到來之前，退出不僅僅是真勇氣，更是大智慧。

　　2　奮起直追要堅持“三不原則”

　　之所以把視線轉(zhuǎn)移到二、三線產(chǎn)品上，是在保持培育主導(dǎo)產(chǎn)品的力度和強(qiáng)度不減的前提下，更多的關(guān)注二、三線產(chǎn)品的生存狀態(tài)，同時進(jìn)一步增加市場的豐富性和市場的活躍度。放大一點來看，中國市場的寬度、深度和廣度決定了需求的多樣化和復(fù)雜性，也決定了少數(shù)的主導(dǎo)產(chǎn)品并不能完全滿足市場的需求。這就給了二、三線產(chǎn)品奮起直追的機(jī)會和空間，只要足夠優(yōu)秀，只要足夠獨特，就完全可以脫穎而出、后來居上，但前提是要從現(xiàn)在開始，就變得緊張起來，變得更具有攻擊性。

　　2.1不諱疾忌醫(yī)。面對大量的二、三線產(chǎn)品，特別是近幾年開發(fā)的新產(chǎn)品，首要的任務(wù)是對產(chǎn)品本身來一次全面系統(tǒng)的體檢，這不是簡單地對銷量進(jìn)行梳理，也不是用數(shù)據(jù)來還原市場表現(xiàn)，而是對產(chǎn)品真實的市場狀態(tài)、產(chǎn)業(yè)地位、發(fā)展前景、成長機(jī)會以及問題不足進(jìn)行全方位的審視研判。透過數(shù)據(jù)看本質(zhì)，哪些是具有成長潛力的？哪些是屬于方法不當(dāng)?shù)?#xff1f;哪些是停留在不死不活的？哪些是亟需提質(zhì)改造的？哪些是需要清退離場的？這里面首先需要確認(rèn)問題是否出自產(chǎn)品本身，對于那些不受市場歡迎、缺乏足夠競爭力的二、三線產(chǎn)品，只要產(chǎn)品本身有問題，