煙草在線專稿　　品牌培育，是當今和以后很長一段時間營銷層面所面對的重要問題和主要工作。隨著卷煙營銷市場化取向改革的不斷深入，有的人片面認為，市場更多了選擇權，卷煙品牌也不需要營銷人員花心思、動腦筋而煩神了。把品牌培育的問題，更多地拋給市場，這種觀點正確嗎？那么，當前和以后的品牌培育工作，是把話語權留給市場，還是按照傳統的方式操作呢？我們來聽聽客戶經理的看法和意見。

　　甲方：需要“自上而上”

　　“品牌培育是第一要務”。卷煙營銷部門在品牌的市場培育過程中，起到了非常重要的作用，傳統的品牌培育工作，也就是煙草公司提供貨源，然后制定品牌培育計劃，營銷人員（主要還是客戶經理）再進行實施。零售客戶是處于被動地位，也就是“煙草公司有什么，零售客戶就要什么，賣什么。”說穿了，還是一種　“自上而下”的培育模式，市場缺少品牌的選擇權。但這種模式很傳統，市場偏差度小，缺點是培育形式比較呆板，零售客戶沒有品牌選擇的余地。

　　要抓好市場主動權

　　品牌培育還是自上而下比較好，可以把貨源計劃在可控的范圍之內，不會因為貨源太集中而導致某些品牌更緊張的現象，也不會因為某些品牌市場基礎薄弱，出現“門前冷落鞍馬稀”的局面。無論卷煙營銷工作怎么樣市場化，我想，煙草公司還是要站在市場的主導地位上，去正確引導市場，培育品牌，才不致于因為市場波動而影響到客戶滿意度和品牌的核心競爭力。

　　我認為，自上而下的模式，可以牢抓市場的主動權、發言權，讓品牌培育事半功倍。

　　一是減輕客戶經理的勞動強度。傳統自上而下的品牌培育模式，其方法雖然呆板一些，但其效果是顯而易見的，不會增加客戶經理的勞動強度，更會讓品牌在短時間內被市場所接受。

　　首先，會減少客戶經理推介的時間。品牌培育，大多數情況下是為零售客戶作想，可以豐富他們卷煙專柜里品規的不足，讓消費者多了選擇的余地，增加收益；其次，有一次的義務在里面。有許多零售客戶片面認為，品牌培育是客戶經理的事情，和零售經營者沒啥關系，賣這類品牌純屬是“順水人情”，給客戶經理“面子”，其實，零售客戶才是最大的受益者。如果零售客戶持這類觀點，他們對主動去培育品牌嗎？現實的可能性很小，所以，客戶經理的推介功能必不可少，還要做好客戶的工作。自上而下，讓客戶經理所花的精力會得到應有的回饋。

　　二是讓市場在自己的可控范圍內。品牌在面對市場的過程中，勢必會因為這樣那樣的因素影響，而影響到品牌和市場。“自上而下”的品牌培育模式，零售客戶自主選擇的余地較小，也會有更多的時間和精力去培育規定范圍內的品牌，這樣培育的效果會更好，也會節省零售客戶和客戶經理的時間，如果面太大，品牌太多，大家都不會有這個時間和精力，結果可能會造成“煮了一鍋夾生飯”的現象，花錢不識字，做好無用功，浪費了時間和精力。

　　同時，品牌培育“自上而下”的模式，也會讓市場主動權牢牢掌握在煙草公司手里，他們可以利用主動權去引導市場、決策市場，營銷良好地銷售氛圍，穩定卷煙市場秩序。如果這個主動權失去，該會是什么可怕的結果。

　　三是要正確引導。引導市場，引導客戶培育。品牌培育中，客戶經理的引導功能非常重要。這需要客戶經理做過細工作，品牌培育“自下而下”，雖然是政策層面的事情，但不是要客戶經理做“甩手掌柜”，而是要親力親為，收集市場信息，做好經營指導，反饋市場、客戶意見或建議，為管理層面制定或調整營銷政策提供第一手資料。

　　---客戶經理　羅耿

　　“自上而下”要避免幾個問題

　　自上而下的品牌培育模式，在煙草行業已經操作了很長一段時期，從這么多年的操作來看，有利有弊，但利大于弊。好的方面我們不談，我們來講講弊端如何避免。

　　一是強制措施。自上而下的品牌培育，有沒有好處。好處當然有，對行業、客戶經理、零售客戶都會有很大的便利。但是，和其他政策一樣，制定方處于絕對強勢的地位，對方當然也很弱勢了。在這種情況下，有的客戶經理會利用這個機會（市場支配權）給零售客戶下指標、壓擔子、定任務。好事兒，就會變成了壞事兒，損人不利己，這也是有些零售客戶對行業產生誤解的動因所在。

　　品牌培育，不管采取哪種方式，一定要遵循市場規律，不能為了完成所謂的計劃、任務而進行“拔苗助長”式的操作，這樣，只能會讓零售客戶增加反抗意識把事情搞得一團糟。

　　二是不能搭配銷售。這可是品牌培育中，零售客戶最為反感的事情，也是零售客戶投訴最多的簡單化品牌培育方式。品牌培育需要下大力氣，花一定時間和精力。如果采取搭售的辦法，就會在零售客戶的心里形成一種等、靠的模式，如果你要直接投放這類品牌時，客戶不會認可，更不會接受，因為這個品牌本身就沒有誘惑性。這樣的品牌培育能有什么效果可言，還會給客戶帶來不好的印象。況且，搭配銷售還是違法違規的，一旦東窗事發，零售客戶不追究，工商管理部門也不會輕饒你。

　　三是選好點。要選點投放，不能開始時，就在片區進行全覆蓋。“自上而下”的模式是有一定的可取之處，但在操作過程中，不能搞“一刀切”。俗話說“五個指頭伸出來有長短”，零售客戶的經營能力，經濟實力也會有高低。如果在初始布點時，你就推出每戶1條或者2條的辦法，對于一些大戶來講可能“吃不飽”，而對于一些小戶或者是弱勢群體來講，可能就是個大負擔。

　　何況，你所培育的品牌也不能就適合這個地區的消費群體，如果，某客戶這兒最低銷售10元/包的卷煙，你讓他培育5元/包的，可能嗎？這樣肯定不會有好效果，只能帶來相反的效果。所以說，適合的，才是最好的。只有把合適的資源放在合適的地方，才不致于造成浪費，效果也是顯而易見的。

　　以上這些措施，雖然有時出發點是好的，為了鼓勵零售客戶培育好品牌。但卻是零售客戶最為反感的。

　　---客戶經理　吳志勇

　　乙方：需要“自下而上”

　　品牌培育“自下而上”，可以說是個大的趨勢和潮流。商品好不好，市場說了算，但卷煙是個專賣品，也是一種特殊的商品。那么，針對其特殊性，是市場說了算，按市場需求來投放品牌，還是根據煙草公司年度的卷煙調撥計劃，有選擇性地投放品牌呢？

　　市場需要什么，就投放什么

　　我認為，不管是做營銷還是做服務，還是做品牌，最基本的要求是要遵循市場的需求規律，應該做到市場需要什么品牌的卷煙，我們就要投放什么品牌的卷煙。說真的，頻繁的品牌進入、退出，讓市場疲了，零售客戶煩了，客戶經理也累了。

　　從百牌號到“兩個十多個”到“20＋10”，品牌在變少，品系卻在無限延伸。老品牌新面孔的現象在市場上層出不窮。而且，現在還有許多以前被整合掉的品牌，退市多年后又重新“披掛上陣”。在品牌培育上，又要重新從零開始。但是，由于市場認可、消費者吸煙口味的改變等問題，零售客戶對這些品牌并不買帳，銷售前景也可想而知。但是，煙草公司為了消化庫存，又不得不進行品牌培育和投放工作，這一類品牌，零售客戶賣得費勁，賣得也很有怨言。在一定程度上，造成大量的社會庫存積壓，也影響了煙草行業的經營與服務形象。

　　不否認，近幾年，零售客戶的忠誠度和網建初期相比，下降的趨勢很明顯，這是為什么呢？原因有二：以往賣煙，以地產品牌為主，零售客戶想要什么品牌要什么品牌，數量想要多少就想要多少，供需矛盾不是沒有，而是很小。而現在，供需求矛盾非常突出，用零售客戶的話說“想要的品牌沒有，不想要的品牌硬往手里塞”。有的人會說，現在煙雖然緊張了，但零售客戶賺的錢多了。現實如此嗎？是的，在地產煙上，確實賺了不少錢，但有的省外品牌，不僅不賺錢，甚至倒貼錢的情況并非沒有，這個帳怎么算呢？其二，零售客戶的品牌培育壓力加大，一般情況下，每個月每位零售客戶都有一定數量、品規的品牌培育任務，你要完不成，就要降低供貨等級，就要降低供貨量，有時，明知沒有什么市場，但他們還是選擇訂貨的現象。

　　那咱們說，這樣的結果是誰想愿意看到的？如果要真正按照“市場需求基本滿足，零售客戶有所選擇”的話，這樣的矛盾應該不會出現，客我之間和諧、市場和諧的場面應該是隨處可見。

　　因此，我認為，應該給貨源投放政策“松綁”，這不僅是給市場“松綁”，讓市場來選擇、淘汰，也是給零售客戶“松綁”，讓他們輕松賣煙，愉快賺錢，無后顧之憂。

　　---客戶經理　王小波

　　市場選擇是必然趨勢

　　我認為，讓市場來選擇品牌是煙草行業發展的必然趨勢。在現行一段時期內，有的品牌雖然銷售上很好看，也擠身于全國性的一流品牌之行列，但真是市場的認可度并不高。那為什么卻能在銷售數量上可圈可點呢？這也無需筆者贅言，冷暖自知。其實，說真的，如果真正讓市場來選擇品牌，有些品牌會“死得很難堪”。隨著消費者的選擇越來越理性，許多客戶經理同行都會有一種感覺：現在的煙越來越難賣了。有的品牌已經培育了好幾年，市場還不認可，還在繼續培育。消費者都說，不適合咱們這兒的口味。這類品牌，培育的時間再長也沒啥效果。

　　既然市場培育都很長時間了，消費者也不認可，為什么不尊重消費者的意見，讓品牌退出市場，引進一些零售客戶心儀的品牌呢，這樣應該是多方共贏的結局。我想之所以讓品牌培育出現供需矛盾，還是計劃經濟的影子在某些管理層的腦海里沒有消失的結果。

　　卷煙銷售，需要自上而下，還是自下而上？自上而下是一種行政手段，這種手段有時是違被民意，違被市場規律的；自下而上是一種市場手段，尊重市場的選擇權，也是尊重零售客戶意愿的一種體現。