煙草在線專稿　　卷煙營銷市場化取向改革，是煙草商業(yè)企業(yè)建立現(xiàn)代流通大網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮市場機制作用，優(yōu)化資源配置，滿足消費者需求的需要。建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)運行模式是基礎(chǔ)，優(yōu)化資源配置是動力，營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型是支撐。基層區(qū)局（營銷部）可按照“3”個取消、“4”個轉(zhuǎn)變、“5”個優(yōu)化的工作要求與措施，努力打造適應(yīng)市場化需要的專業(yè)營銷隊伍，進一步提升隊伍素質(zhì)、提升服務(wù)效率、提升客戶滿意。

　　一、營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容

　　推進營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型，要以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，對工作職責(zé)，工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進行全面優(yōu)化調(diào)整，在規(guī)范的前提下改革創(chuàng)新。一是要立足“3”個取消。取消客戶經(jīng)理層銷量計劃考核，解除基層一線工作人員計劃束縛，激發(fā)市場活力。取消市管員案件指標(biāo)考核，強化精益管理，提高市場監(jiān)管的科學(xué)性。取消虛擬客戶，嚴(yán)格規(guī)范經(jīng)營，將營銷模式轉(zhuǎn)型升級建立在可靠的市場基礎(chǔ)和扎實的工作基礎(chǔ)之上；二是要突出“4”個轉(zhuǎn)變。突出區(qū)局（營銷部）從“分計劃”向“優(yōu)配置”轉(zhuǎn)變，客服部從“抓銷售”向“重營銷”轉(zhuǎn)變，管理所（市場部）從“壓銷量”向“拓市場”轉(zhuǎn)變，客戶經(jīng)理從“拿訂單”向“做服務(wù)”轉(zhuǎn)變；三是要推進“5”個優(yōu)化。即優(yōu)化工作職責(zé)，推進營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型；優(yōu)化資源配置，推進區(qū)局（營銷部）職能轉(zhuǎn)型；優(yōu)化營銷管理，推進客服部職能轉(zhuǎn)型；優(yōu)化目標(biāo)考核，推進（管理所）市場部職能轉(zhuǎn)型；優(yōu)化流程標(biāo)準(zhǔn)，推進客戶經(jīng)理職能轉(zhuǎn)型。

　　二、營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型的主要問題

　　按照“4”個轉(zhuǎn)變，區(qū)局（營銷部）、客服部、管理所（市場部）、客戶經(jīng)理四個層面，后臺建設(shè)中臺，中臺管理前臺，前臺服務(wù)客戶，全員圍繞市場轉(zhuǎn)，機關(guān)圍繞基層轉(zhuǎn)，任務(wù)圍繞問題轉(zhuǎn)。面對職能轉(zhuǎn)型，營銷隊伍容易存在以下三個方面的困難與問題：

　　一是角色轉(zhuǎn)變難適應(yīng)。主要體現(xiàn)在客戶經(jīng)理層面，長期以來將工作重心圍繞銷量目標(biāo)的執(zhí)行，始終將銷量是否增長作為工作成效的檢驗，已形成思維定式和工作習(xí)慣。取消銷量計劃考核后，從“拿訂單”向“做服務(wù)”轉(zhuǎn)變，不知道“做什么”，“如何做”，和“做到什么效果”。

　　二是卷煙銷售無抓手。主要體現(xiàn)在管理所（市場部）層面，長期以來將核心質(zhì)量目標(biāo)卷煙銷量計劃，分解到人、預(yù)測到月，始終將客戶經(jīng)理作為完成目標(biāo)的責(zé)任主體。取消客戶經(jīng)理銷量計劃考核后，感覺主體缺失、計劃落空。卷煙銷售工作“抓不準(zhǔn)”、“抓不穩(wěn)”、“抓不實”，與營銷服務(wù)脫節(jié)。

　　三是目標(biāo)考核不清晰。主要體現(xiàn)在區(qū)局（營銷部）、客服部、兩個層面，對于營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型的目標(biāo)、職責(zé)、流程、標(biāo)準(zhǔn)考核不清晰。一方面取消客戶經(jīng)理銷量計劃考核，另一方面又不明確，如何引導(dǎo)管理所（市場部）強化營銷基礎(chǔ)、突出客戶服務(wù)、提高市場滿足度，去推動銷售目標(biāo)的完成。沒有重點解決區(qū)局（營銷部）如何“引”、客服部如何“管”、管理所（市場部）如何“跟”、客戶經(jīng)理如何“做”的問題。

　　三、營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型的主要措施

　　按照激發(fā)市場活力，發(fā)揮市場機制作用，打造專業(yè)化營銷隊伍的目標(biāo)要求，根據(jù)“345”工作內(nèi)容，針對區(qū)局（營銷部）、客服部、管理所（市場部）、客戶經(jīng)理四個層面，具體工作措施如下：

　　（一）優(yōu)化工作職責(zé)，推進營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型

　　優(yōu)化工作職責(zé)是推進營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)，重點解決營銷戰(zhàn)線“做什么”的問題。按照“4”個轉(zhuǎn)變的要求，對四層主要工作職責(zé)進行優(yōu)化調(diào)整。區(qū)局（營銷部）主要負(fù)責(zé)營銷目標(biāo)下達（銷量、客戶滿意度等）、營銷資源配置（人員、線路）、營銷考核。轉(zhuǎn)型重點是通過動態(tài)調(diào)整，讓區(qū)域服務(wù)強度均衡、服務(wù)半徑合理、市場資源互補。客服部主要負(fù)責(zé)營銷監(jiān)控（日通報、周分析、月對標(biāo)）、信息采集、需求預(yù)測、市場分析、隊伍建設(shè)，及客戶服務(wù)、品牌培育、終端建設(shè)、貨源供應(yīng)工作的指導(dǎo)考核。轉(zhuǎn)型重點是通過營銷監(jiān)控、市場分析、策略制定，指導(dǎo)基層營銷戰(zhàn)線進一步把握市場、滿足需求、精細(xì)服務(wù)、提升滿意。管理所（市場部）主要負(fù)責(zé)卷煙銷售、市場分析、客戶服務(wù)、品牌培育、終端建設(shè)、隊伍建設(shè)。轉(zhuǎn)型重點是通過市場分析、營銷診斷、策略實施，進一步挖掘市場潛力。指導(dǎo)客戶經(jīng)理品牌培育、終端建設(shè)，提升客戶經(jīng)營能力與盈利水平，實現(xiàn)區(qū)域市場拓展、客戶成長。客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)，標(biāo)準(zhǔn)化、個性化、親情式、增值性“四項服務(wù)”、品牌培育、終端建設(shè)、消費跟蹤、政策宣傳。轉(zhuǎn)型重點是通過優(yōu)化工作流程、標(biāo)準(zhǔn)，取消銷售職能、剝離信息采集、需求預(yù)測職能，強化客戶服務(wù)職能。運用市場狀態(tài)分析，加強客戶經(jīng)營指導(dǎo)，實現(xiàn)從交易型到伙伴型的客我關(guān)系提檔升級。

　　（二）優(yōu)化資源配置，推進區(qū)局（營銷部）職能轉(zhuǎn)型

　　優(yōu)化資源配置是推進營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型的支撐，重點解決區(qū)局（營銷部）“什么條件下做”的問題。區(qū)局（營銷部）通過優(yōu)化銷售目標(biāo)、優(yōu)化服務(wù)區(qū)域、優(yōu)化服務(wù)戶數(shù)，及客戶經(jīng)理輪崗交流、競崗摘牌，激發(fā)活力，打牢基礎(chǔ)，優(yōu)化資源配置。一是優(yōu)化銷售目標(biāo)。在區(qū)域拆遷、人口流出、客戶流失的市場環(huán)境下，動態(tài)調(diào)整銷售目標(biāo)，為市場化取向改革減輕束縛。按照人口數(shù)權(quán)重10%、訂單戶數(shù)25%、客戶結(jié)構(gòu)15%、貢獻度50%四個市場維度，多維評估市場狀態(tài)，調(diào)整銷售目標(biāo)；二是優(yōu)化服務(wù)區(qū)域及服務(wù)戶數(shù)。區(qū)局（營銷部）遵循“半徑合理、強度均衡、資源互補”的原則，優(yōu)化市場部、客戶經(jīng)理服務(wù)區(qū)域及服務(wù)戶數(shù)。服務(wù)戶數(shù)不低于150戶，不高于180戶，突出職能轉(zhuǎn)型，提高效率效益；三是開展客戶經(jīng)理輪崗交流。區(qū)局（營銷部）遵循“市場評估，雙向選擇，優(yōu)化組合”的原則，開展客戶經(jīng)理輪崗交流、競崗摘牌。客戶經(jīng)理輪崗交流面100%，其中8年以上客戶經(jīng)理崗位的跨部（所）交流面50%。通過市場評估，競崗摘牌，雙向選擇，進一步流動人力資源，促進工作交流，激發(fā)營銷團隊自身活力。

　　（三）優(yōu)化營銷管理，推進客服部職能轉(zhuǎn)型

　　優(yōu)化營銷管理是推進營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型的抓手，重點解決客服部“指導(dǎo)做”的問題。客服部首先是加強營銷監(jiān)控。以“日通報、周分析、月對標(biāo)”形式，監(jiān)控質(zhì)量目標(biāo)、基礎(chǔ)工作運行情況。切實做到區(qū)局（營銷部）、管理所（市場部）、客戶經(jīng)理三個層面目標(biāo)對接、流程對接、標(biāo)準(zhǔn)對接；其次是突出市場分析。在客戶經(jīng)理取消信息采集，需求預(yù)測職能基礎(chǔ)上，建立客服部市場分析員、信息采集員《月度市場分析制度》，履行“把握市場、跟蹤客戶、精確信息、協(xié)同服務(wù)”工作職責(zé)。市場分析員宏觀分析區(qū)域存銷比、動銷率、滿足度，信息采集員微觀分析客戶價格、庫存、需求狀況，提出指導(dǎo)意見。客戶經(jīng)理開展經(jīng)營診斷，制定《客戶指導(dǎo)書》，提升服務(wù)質(zhì)量。使信息采集采而能用、采而實用、采而活用。發(fā)揮三員信息對接、宏觀分析、微觀指導(dǎo)、優(yōu)化服務(wù)職能；然后是提升隊伍素質(zhì)。客服部通過每季度制定一張《“卷煙營銷市場化取向改革”工作流程表》，召開一次“市場化改革”專題培訓(xùn)會，開展一次知識測試，每月向營銷人員下發(fā)一份《“市場化改革”“關(guān)鍵詞”解讀》，進一步貫徹落實工作目標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)。以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)“百分制”考評排序，開展“月對標(biāo)”。以“問題導(dǎo)向目標(biāo)任務(wù)”的要求，動態(tài)調(diào)整激勵項目與考評權(quán)重。通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)點評，管理所（市場部）基礎(chǔ)工作自評，標(biāo)桿客戶經(jīng)理交流，實現(xiàn)標(biāo)桿引領(lǐng)、持續(xù)改進，提高營銷基礎(chǔ)工作精準(zhǔn)性。

　　（四）優(yōu)化目標(biāo)考核，推進管理所（市場部）職能轉(zhuǎn)型

　　優(yōu)化目標(biāo)考核是推進營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型的保障，重點解決管理所（市場部）“做到什么效果”的問題。緊密圍繞管理所（市場部）“挖掘市場帶隊伍，提升客戶共發(fā)展，培育品牌增效益”的職能轉(zhuǎn)型目標(biāo)，區(qū)局（營銷部）全面優(yōu)化目標(biāo)考核。一是優(yōu)化考核指標(biāo)。管理所（市場部）挖掘市場潛力，主要考核銷售計劃完成率、片區(qū)銷售差異度（不超過3%）。運用市場分析，提升客戶能力，推進終端建設(shè)，主要考核客戶滿意度、客戶庫存異常率（信息采集點中庫存異常客戶的占比）、核心終端信息上傳準(zhǔn)確率。品牌培育主要考核新品上柜率、護衛(wèi)品規(guī)銷量增長率。營銷基礎(chǔ)工作，主要考核基礎(chǔ)信息準(zhǔn)確率、客戶拜訪率、訂單成功率、明碼標(biāo)價率。每日通報銷售計劃完成率、訂單成功率、終端信息上傳準(zhǔn)確率，每周分析新品上柜率、片區(qū)銷售差異度，每月對標(biāo)客戶滿意度。突出目標(biāo)性，強化基礎(chǔ)性；二是激發(fā)團隊活力。管理所（市場部）主要質(zhì)量目標(biāo)考核銷售計劃完成率、市場凈化率。在取消客戶經(jīng)理銷量計劃考核，取消市管員案件指標(biāo)考核后，將客戶經(jīng)理工作績效與管理所（市場部）質(zhì)量目標(biāo)完成率掛鉤。激發(fā)團隊活力，發(fā)揮基層能動，提升區(qū)域市場服務(wù)能力。

　　（五）優(yōu)化流程標(biāo)準(zhǔn)，推進客戶經(jīng)理職能轉(zhuǎn)型

　　優(yōu)化流程標(biāo)準(zhǔn)是推進營銷隊伍職能轉(zhuǎn)型的動力，重點解決客戶經(jīng)理“如何做”的問題。緊密圍繞客戶經(jīng)理從“拿訂單”向“做服務(wù)”轉(zhuǎn)變的職能轉(zhuǎn)型，對客戶經(jīng)理的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)進行全面優(yōu)化。

　　一是客戶拜訪突出經(jīng)營指導(dǎo)。要求客戶經(jīng)理每周走訪一次客戶，維護價簽，陳列品牌，經(jīng)營指導(dǎo)。幫助客戶分析存銷比，提高資金周轉(zhuǎn)率。以整齊的價簽，顯眼的陳列，合理的庫存，穩(wěn)定的銷量，提高客戶經(jīng)營能力。要求客戶拜訪率100%、價簽到位率90%、客戶最大月存銷比不超過1.0；

　　二是終端建設(shè)突出能力提升。進一步發(fā)展現(xiàn)代零售終端客戶，按照硬件打造形象、軟件提升實力的要