煙草在線專稿　　最近一期《奇葩說》引出了這么一個辯題：能者多勞是不是個坑？在不同的情境、個體和知識結構等等因素影響下，很難明確正方和反方誰是誰非，正所謂公說公有理婆說婆有理。但其中一個辯手的觀點卻讓我們不得不反思：其一在社會環境下，造成能者多勞的原因是公司制度、是資本、是這個社會所追求的效率；其二即使人、國家之間的能力、實力不同，也應交換和合作，因為這樣可以讓自己和他人都過得更好；其三即使分工合作，但不以人、人的需要、人的幸福、人的成長作為評判標準的多勞，都是坑。

　　那么，結合當前工作我們一起來談談能者多勞與分工合作的問題。

　　在此之前，我們來觀察這么兩個現象。現象一：同一個人在不同的組織中可能表現完全不一樣，我們發現個體的工作結果和績效結果不僅僅是個人行為，更是組織中的行為，一個好的組織可以讓本不可以勝任的人可以勝任。現象二：個體在組織中的成長越來越依賴于已有的知識技能儲備和自我磨煉，當一個內驅力較小的個體進入一個外驅力較弱的組織，可想而知，他會提前進入“等下班、等工資、等退休”的三等人員群體。

　　在基層一線，特別是新進大學生中，當“使命感”“歸屬感”“主人翁意識”無法對其形成內驅力，而薪酬、福利和晉升機制不再具有競爭優勢時，拿什么驅動員工朝著組織目標前進成了管理者頭痛的問題。當我們在討論“90后”、“00后”難管理，“28定律”難打破時，何妨思考一下如何轉變思維，利用組織的驅動力推動員工向良性的績效結果發展。馬斯洛需求層次理論中，最高層次的需求為自我實現的需求，新一代就職者中，薪酬福利這一擇業要因逐漸向自我實現轉變。但在基層管理者中，特別是面對新進人員的中層管理者中，利用組織驅動員工行為的意識較薄弱，這就引出了能者多勞和分工合作的問題。我們不難發現，大部分中層管理者都是“能者”，一個部門的所有問題幾乎他都能解決，“大包大攬”下就出現了分工不均、新員工得不到成長、“懶人更懶”等問題。在刻板印象、暈輪效應、對比效應等偏見的影響下，由于管理權限較小、授權不足導致中層管理者的管理難度，由此產生“喊得動誰就喊誰”“喊不動就自己上”的工作狀態。“能者多勞”成為常態，“分工合作”無從談起。那么，如何避免這一現象，且通過組織的分工合作社帶動“弱者”成長，從而使組織驅動最大化？

　　首先，有分工和合作，才能讓工作更具效率。日常考核中，我們通常是先考核部門再考核個人，而考核的最終落腳點在個人身上，因為部門找不到責任人。這就是分工與合作的關系，通過合作得出部門績效，再通過分工得出個人績效，兩者相輔相成。個人貢獻的效率顯然遠不及團體效率，所以將分工與合作有機結合，通過配合、協作等一系列活動達到組織目標最大化。

　　其次，避免“能者的壟斷”，讓每個人都有成長的機會。基層中層管理者由于大多是從一線業務“能者”中成長起來，他們往往存在這樣一個誤區：因為我能，所以我做。在從業務“能者”向管理者角色轉變過程中，忽視了管理技能的培養，將更多的時間投入在日常瑣碎的部門事務，對組織的發展、部門的發展乃至個人的提升無暇思考，這就造成了業務“能者”原地踏步、新進人員無法成長、老員工得過且過。一個部門就是一個團隊，合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標才是隊長的首要的任務，而不是利用“個人英雄主義”來帶動團隊目標的實現。不能因為“弱者”不能而包攬起應他負責的部分，在分工中提高效率，在分工中讓“弱者”擁有更多的成長機會。當“弱者”成長為“能者”，當“能者”在分工領域更具效率，這樣合作產生的組織活動才能發揮最大效用。