煙草在線據煙花三悅公眾號報道　　數據上看，確實是這么回事。今年1-11月，全國超高端卷煙銷售21.4萬箱，同比增加4.0萬箱，增長19.3%。其中，「和大天壹」合計銷售17.5萬箱，同比增加3.2萬箱，增長22.5%，市場份額從68.9%提高到70.8%，提高了1.8個百分點。如果再進一步細分到更為集中的千元價位，這樣絕對領先而且節節攀升的市場優勢，甚至會讓后來者心生難以一戰的絕望和頹廢。

　　的確，沒有哪一個細分市場的品牌有如此強烈的頭部效應，「和大天壹」不僅占據了最好的位置，而且還幾乎分發完畢超高端市場的門票，其它品牌窮盡心智爭取到的不過是位置偏遠、空間逼仄的站票。如果再考慮到「千元限價」對超高端市場的政策收緊與價值封頂，「和大天壹」讓其它品牌始終有難以企及、追趕不上的壓迫感。

　　它們如此「Strong」，讓后來者的努力過于「Hard」。

　　「和大天壹」以下，則是「華溪樓王」自身亦步亦趨的結構壓力，尤其隨著普一類的普及化、大眾化、規模化，衍生了價值感的走低與認同度的固化，芙蓉王、玉溪、黃鶴樓今年的單箱結構幾乎沒有增長，這一點都不奇怪，因為它們的增長主要是圍繞核心產品的規模擴張而展開，結構上缺乏明顯的勢能，玉溪甚至需要依靠低端的「初心」來緩解壓力。

　　雖然中華情況特殊一些，中華的增長并不是完全由需求決定的供求關系，價值感的維護可以通過適當的投放調控加以修繕，再加上「金中支」、「雙中支」的走俏，緩解了中華一段時間的價值焦慮。不過，這種帶有共性的價值瓶頸，既是嚴苛價格管制下的必然結果，但同時提供了消費升級下品牌發展的置換窗口，也是從「三紅一白」到「華溪樓王」的內在邏輯。

　　當大部分品牌在為今天而掙扎，「華溪樓王」面對的卻是擔心明天的焦慮。

　　這就形成了某種帶有「圍城」色彩的局面，一邊是「和大天壹」在超高端市場對后來者形成了結構上的封頂，但它們更有往下走的紅線，不能也不敢放肆下延產品線，另一邊是「華溪樓王」往上走的瓶頸，因此延伸出另外一層含義——紅線與瓶頸之間的隙縫，到底讓人感到絕望，還是看到希望——最起碼，在在格局固化到固化格局之前，還有時間窗口。

　　對于今天的高端市場而言，幾乎所有選項都擺在臺面上，結構提升的解決路徑也都不是秘密：以格局塑造來構建話語權，用價格設計來鎖定消費者，前者著力頂層設計，后者體現精準打擊。大家能夠調動的資源，可以使出的招式其實都差不太多，所以才會有「金中支」、「雙中支」之前「大中華」、「中華5000」的灰頭土臉，也才有「金圣出山」的風景獨好。

　　在看得見的可能性之前，已經有品牌創造出了可行性。

　　盡管「和大天壹」幾近分割完超高端市場，確定了絕對的市場話語權，但并不意味著后來沒有機會，而且考慮到價格決定價值的市場語境，超高端市場仍然是重要的價值標定，有了必要的頂層設計，才有適度向下走的空間感和接納度，這就需要品牌展現出充分的符號性和儀式感，從而構建起超高端市場的格局性和影響力。沒有這個前提，所有的結構提升都只會事倍功半。

　　舉個例子，奔馳的設計語言是從S級到E級，再下放到C級，「大奔」的評價根深蒂固，所以消費者感覺奔馳的車型都很豪華很高端，反過來寶馬則是從3系到5系，再到7系，于是消費者總覺得寶馬的車型在質感和氛圍上差上奔馳不少，達不到那種氣勢逼人。因為「開寶馬、坐奔馳」而構建起來的品牌認知，又因為不同的產品策略而進一步放大。

　　關于超高端格局的塑造，在基本的套路打法之外，可以參考的是兩個強烈的心理暗示，一個是「大」，大國有大國的氣象，大牌有大牌的氣場，「大天葉」、「大重九」、「大國酒香」、「大寬窄」投射的就是這樣一種強烈的心理暗示；另一個是「新」，「新時代」所標注的歷史方位是革命性的，品牌層面的「新」就是建立充分的區隔度，用不一樣來刺激消費意愿。

　　在這樣的頂層設計下，關鍵價區的設計就是決定性的決定——用價格來定義價值感，用價格來找消費者——目前來看，500元和300元既是「和大天壹」、「華溪樓王」巨頭之間的隙縫，更是競爭不充分的空間，在『三大價區』的成長性與空間感中，三悅對三個價區有著充滿信心的期望，而500元、300元在結構價值上顯然更為吃重，也表現出很強的勢頭。

　　今年1-11月，廣義的500元價區（建議零售價480元/條-530元/條）合計銷售30.6萬箱，同比增加5.3萬箱，增長21.1%；廣義的300元價區（建議零售價280元/條-330元/條），合計銷售66.6萬箱，同比增加12.5萬箱，增長23.2%。位列其中，「雨花石」、「寬窄」、「荷花」、「冬蟲夏草」等起得更早、動作更快、力度更大的品牌實現了最大的增量分享，

　　看似「寬窄」、「荷花」以講故事勝出，「雨花石」、「冬蟲夏草」源于出戰略上的敢為人先，但實際上有著口碑和品質上的殊途同歸。因為所有的歷史和內涵都不是講出來的，而是產品呈現給消費者的體驗反饋。「所見即所得」。茅臺酒喝了不上頭，不是茅臺講出來的，而是消費者喝出來的。也就是，產品力決定品牌力，品牌力又影響產品。

　　可以預見，下一步的結構提升，在基本的梯次上移之外，戰場將集中于500元、300元等關鍵價區的正面作戰。一條路是極致的產品力，讓產品自己說話，用產品去逗真碰硬迎難而上。另一條路是極致的劍走偏鋒，以差異化、個性化來滿足消費者對美好事物的向往，一招鮮不能吃遍天，但如果沒有鮮一招，連天都看不見。

　　或許，大家此時正站在一個品牌升級新時代的門前，而只有那些有企圖心的品牌才會知道門是虛掩著的。