煙草在線據煙花三悅公眾號報道　　在上一個品牌周期，依循「大市場、大企業、大品牌」的改革路徑，品牌發展從千帆競發到百舸爭流，從36種名優煙到兩個十多個，直至今日最終形成了「雙15」+鼓勵培育的品牌格局，在絕大部分「1+1」——1家企業1個品牌——的結構下，剛性的All In One決定了大部分企業都把雞蛋裝進一個籃子的品牌現狀。

　　基于產業層面對于做大企業、做強品牌的決心和意志，這樣做的好處立竿見影又顯而易見，在最短的時間以最優的效率實現了效果的最大化，隨著品牌數量的快速減少聚集，支撐起單個品牌規模、價值的持續做大。然而，也正因為是主觀意志強烈的統一行動，在行業意志、品牌訴求和市場實際之間的平衡兼顧，最終形成了品牌與產品明降暗增的局面。

　　品牌線干凈的背后，因此埋下了產品線龐雜的開始。

　　即便到了今天，在產業層面一再收緊新產品開發準入，市場競爭已經切換到新的跑道和節奏之后，相當多的品牌仍然維持了——原有主品牌老產品+整合產品+新產品——的產品線構成，后續的新產品開發又因為全新概念在市場上一再受阻而返回去挖掘沉淀的品牌資源，隨之與整合產品形成了原本毫無關聯實則殊途同歸的交集。

　　說到底，發展才是硬道理。

　　先說那些貼牌式整合進來的產品，盡管以最小的成本、最低的風險完成了整合并入，但卻因為品牌調性、產品設計、消費認同等方面的天然割裂感，而在事實上沒有獲得消費者的重新認識，或者說消費者并沒有它們當作是新的產品，這就帶來了兩個必然的結果，一是品牌發展只能依賴原有消費群體的維護，二是走不出去、大不起來。

　　對于這些歷史遺留下來的整合產品，大家不大好動也不大愿意動，如果要動風險很大效果不見得多突出，這也決定了不管它們的現狀如何，整體上維持了順其自然的態度，市場有需求就順著往前走，銷量出現下滑所采取的措施也更傾向于主品牌的新產品來完成替代置換，做得好一點的品牌會在狀態這個環節盯得更緊一些。

　　但不管怎樣，除了極少數結構掉隊的整合產品——實際上，當初能夠被整合進來往往因為結構有優勢，實在是舍不得PASS掉——出現下滑之外，即便當初區域性很強的品牌其實過得都還不錯，之前結構高、口碑好的產品反而借助消費水平的提升實現了非常不錯的增長，這又尤其在二類煙和普一類煙兩個維度體現得最為充分。

　　以今年前4個月為例，「黃山（金皖煙）」在280元/條價位高居銷量榜首，同比增量接近7000箱；整合到雙喜的「硬金樽好日子」仍然是前者表現最突出的一類產品；遵義和黃果樹的高一類、高三類產品構成了貴煙結構、規模兩個方面的產品基座；「黃山（新制皖煙）」則長期性保持了二類煙的三甲位置。

　　這樣的表現，一方面做足了現實貢獻，另一方面又不斷地刺激著大家跟進淘寶掘金的意愿。

　　到目前為止，最為出彩的老品牌復出當然首推「大重九」，不僅起點高、站位高，而且狀態好、口碑好，從結構向上走、價值主流化、做足好口碑三個維度完美地實現了1+1＞2的品牌效應，幾乎以一己之力挽救了整個云南的高端被動。很難想象，如果沒有「大重九」的頂部占位，云煙乃至整個云南在超高端市場會是怎樣一副圖景？

　　然而，「大重九」的成功竟然不經意間成為了孤例，不單沒有其它任何品牌借鑒復制出類似于「大重九」的成功復出，連云南內部再也沒有打造出第二個「大重九」。即便考慮到「大重九」的超高端定位，包括現時難以承繼的內外氛圍環境，這樣的獨一和唯一，也在看似無情實則理性地破滅那些寄望于以老品牌打情懷牌的盲目熱情。

　　分析那些不成功的老品牌復出的不成功，長時間被束之高閣之后的陌生感雖然頗為致命，但顯然絕非問題的全部，上市之前的過高期望與上市之后的過快退讓從用力過猛與淺嘗輒止兩個維度還原了老品牌復出更接近于葉公好龍的底色，當初退得有多可惜，今天復出得就有多勉強，一退一進之間寫滿了隔著時空的心有不甘。

　　只是，這份不甘并不足以解釋那些不成功復出，也換不回來市場的同情。

　　第一，主品牌本身價值感過低。對于老品牌復出最為急切的，往往是現有品牌架構下產品結構過低又增長極為乏力的絕大部分，另起爐灶被一再證明此路不通之后，選擇以老品牌復出的情懷攻勢來另開新路，但受限于現有品牌規則——必須委身于原有品牌之下——的嚴格打表，委身于主品牌之下的老品牌復出不得不「輸在了起跑線」。

　　如果只是這么流于表面的判斷，倒是把真正的問題輕輕地一筆帶過，因為潛意識里覺得，如果不是必須委身于現有的主品牌，或許就已經獲得了成功，反而忘記了為什么要復出的初心？！不單老品牌復出的策略初衷需要多問幾個為什么，如果可以借勢更高端的品牌價值，又何必折騰老品牌復出這一出戲？！

　　第二，新產品缺乏明顯差異化。面對場景的物是人非，老品牌復出很容易走入兩種極端——或者風格的因循守舊，又或者改變得面目全非——前者總是簡單的重復套用，寄望于老船票還能搭上新客輪；后者又因為并沒有搞清楚到底為什么而來、為誰而做，無形之中形成了「先射箭、后畫靶」的自我感覺良好。

　　說白了，以現時消費需求的多樣化、個性化、碎片化，很多品牌費老鼻子勁兒、挖空心思、窮盡所能地折騰新思路、新風格、新樣式都難以得到消費者的興趣關注，簡單地打情懷牌又有多大的意義？到頭來不過是自娛自樂、剃頭挑子一頭熱。與其說沒搞明白消費者想要什么，不如講沒想清楚自己要做什么。

　　第三，市場定位新不喜舊不愛。總結類似于百雀羚、回力鞋、天府可樂這些成功的老品牌復出，很關鍵的一點，就是在市場定位上對于新舊消費群體、新舊消費需求、新舊消費習慣拿捏得非常準確，既有情感上的共鳴、設計上的傳承，又有品牌上的連接、產品上的升級，這些看不見的付出與投入，甚至遠大于全新的品牌設計、產品開發。

　　換一個角度來看，那些缺乏明顯目的性的老品牌復出——不乏追風色彩、投機心理，再加上為復出而復出的做法——既透支了市場信心、稀釋了品牌形象、消耗了資源投入，又毀掉了難得的品牌沉淀和歷史印記，倉促的「到此一游」比丟西瓜撿芝麻還要可悲可嘆。如果品牌本身缺乏活力，「夫水之積也不厚，其負大舟也無力」就不是善意提醒，而是車禍現場。

　　如果說非要在這些顯性的問題之外再找點原因，那就是有些品牌自帶破釜沉舟的基因，而有些品牌則離不開趨利避害的習慣。