煙草在線據煙花三悅公眾號報道　　過去很長一段時間，「大品牌」過得很苦很難，市場表現并不盡如人意。必須要承認，這種「步履蹣跚」有很多客觀原因，為了保證財政增收，「大品牌」前些年確實承擔了更多的責任，也做出了更大的犧牲，責任更大背后意味著付出更多，而市場封鎖對于「大品牌」的沖擊和傷害也不言而喻，四處割據下的不斷蠶食拖垮了「大品牌」的神氣。

　　但更重要的，還是「大品牌」自己出了問題，心態既慌、思路則亂、方向更偏，一邊是囿于既有思維下面對市場需求深刻調整的極不適應，另一邊是為了確保指標而倉促發招、慌亂營造的頭痛醫腳。在這個意義上，重提「大品牌、大市場、大企業」戰略，不僅意味著外部環境、市場生態的修復，更是對「大品牌」提出的更高要求。

　　換句話說，「大品牌、大市場、大企業」這個沿用下來的政策表述，需要裝入新的內涵。

　　我們首先需要確認一個事實，目前「大品牌」——除了極少數高端和細支規格之外——的核心產品還能不能繼續保持增長？以今年前3季度的商業銷售而言，銷量前10個規格總計同比減量5.5萬箱，下降0.6%；前20個規格總計下降16.1萬箱，下降1.2%。如果剔除掉「南京（炫赫門）」的一枝獨秀，結果只會更加慘不忍睹！？

　　是的，你沒有看錯，銷量最大的10個規格有6個下降，銷量最大的20個規格有12個下降。對應到具體的品牌，也就是絕大部分「大品牌」的核心產品仍然處于減量狀態。更令人沮喪的是，這已經是它們差不多連續第三年、第四年的下降。以數據反饋回來的市場表現，這些「大品牌」核心產品的止滑遠比回升更現實，也更急迫。

　　可明明大盤有超過萬箱增量創下近三年來最好增長，明明市場狀態有了明顯恢復，明明零售客戶的積極性有了顯著提升，但「大產品」居然還處于跌跌不休的下降通道，還講不講道理？！在「大品牌」的恢復性增長來自于高端產品、創新產品、細分產品的事實面前，我們有必要對「大產品」及至「大品牌」的未來有一個清晰而客觀的判斷。

　　坦率地講，不僅「大產品」的持續增長難以為繼，培育「大產品」的環境也一去不復返。

　　這并不是對「大產品」的未來感到悲觀，又或者動搖對「大產品」的價值判斷，而是重新認識「大產品」所處的現實和未來。隨著既有消費群體、消費意愿和消費頻率的不斷減少，再加上很難吸引到更多年輕消費群體——包括消費升級也更偏愛創新產品、特色產品——的關注，讓「大產品」的所有努力也不過是狀態更好一些，好的狀態難以激發新的增長。

　　放在更大的背景，簡單的存量重組并不能完整而準確地定義中國卷煙市場的現在和將來，「需求拐點」后的市場容量或許只有4750萬箱左右，但這絕不是靜態的4750萬箱，而是有進有退的動態穩定。這邊有活水進來，那邊也有庫容溢出，對于庫容當然是以降低消耗為前提的「存量重組」，對待活水則需要以創新特色為支撐的「需求激活」。

　　所以，對待「大品牌」的態度也因此需要一分為二，不是削弱，而是有的放矢。

　　一方面，對于「大品牌」的存量——也就是「大產品」——要有從態度和方法的調整，產業層面要明確「大品牌」、「大產品」的主體地位，減少和消除無益競爭、低效重組，對于三類煙包括二類煙的常規產品還可以采取有效措施進一步提高集中度，以優化生產力布局為切入來降低生產制造、物流配送和市場營銷成本，以節流促開源。

　　品牌自身則需要把市場重心從恢復增長調整到維護狀態上，過去幾年大家對于「大品牌」尤其「大產品」的關注集中在增長重啟上，所有的策略都圍繞擴大銷量而展開，最終陷入到越刺激越疲軟、越疲軟越刺激的困境當中，而現在確實到了放棄幻念的時候。維護好狀態，保證零售客戶合理利益，維持住進而減緩未來的下降將是「大產品」最為合理的選擇。

　　另一方面，想要激活新的增量，就需要整個行業圍繞個性化、多樣化和不斷升級的消費需求來提供更加豐富、更加個性、更加年輕的選擇，在鞏固和維護原有「大產品」市場基礎和品牌狀態的前提下，以新技術、新風格、新形態來激活潛在的市場需求，「需求拐點」并不是一味的需求萎縮，更接近于既有思維、既有技術、既有產品根本無法激活增量。

　　最近兩年表現突出的「小品牌」——并非那些固守本土而堆砌出來的銷量增長——在創新、特色兩個維度確實有非常不錯的表現，不管是新興價區的捕捉，還是新型形態的嘗試，充分體現了「小品牌」身段的靈活和姿態的輕盈，市場也對此給出了積極的響應，這些「小品牌」在市場上所取得的突破就是對創新特色的最好獎勵。

　　對應到「大品牌」身上，當務之急是要盡快地減重，尤其在「AIO」的品牌結構下，「大品牌」這些年承載了太多，一直在做加法，從思維、身段、姿態都過于的笨重、僵化，產品越來越多，風格越來越雜，認知越來越亂，這些對于「大品牌」的年輕化、個性化、高端化都是極大的阻礙，這些問題絕非重提「大品牌」戰略就能自動消弭、有效解決。

　　換一個角度，在「大產品」仍未扭轉降勢的背景下，「大品牌」最近一輪的恢復性增長本身就得益于新興市場、市場細分的積極實踐、主動作為，盡管看起來「大品牌」動作要慢一些，但一旦All　in，依然可以依靠長期積累的力量感而取得更大優勢，而這些都必須建立在「大品牌」自身的放下身段、放低姿態和積極響應、快速上場的前提下。

　　基于品牌的長遠可持續，希望對于品牌架構——考慮到很多主品牌事實上的難以為繼——有新的頂層設計，對那些業已成勢的高端產品以單飛的機會和空間；又希望「大品牌」在新的品牌架構之前，對現有的產品先要有更加系統的梳理、更加清晰的劃分，副品牌、子品牌倒是其次，關鍵是要有相對獨立的「小品牌」的認知、姿態和風格。

　　以此而言，「大品牌」的價值和機會就不止于存量的「大」，而取決于新興市場、市場細分的無中生有，小中做大。