以“完善煙草專賣體制、構建適度競爭新機制”為主題的新一輪改革創新，正在進入到新階段、按下加速鍵。這兩年圍繞建設現代化煙草經濟體系推進高質量發展的舉綱張目、層層遞進，讓大家建立起足夠的心里準備，以及合理的政策預期。行業運行的穩中有為、進中向好，尤其統籌疫情防控和復工復產的積極作為、突出表現，更讓大家充滿信心、充滿期待。

　　作為深化改革的著力點、突破口，實施“大品牌、大市場、大企業”戰略備受矚目、廣為關注。

　　一方面，“大品牌、大市場、大企業”確實還不夠大，還可以更大，在更高層次、更高水平上的一些計劃和安排還需要抓緊邁出實質性步伐，格局固化、活力不足的問題不能回避；另一方面，如果僅僅滿足于“大品牌、大市場、大企業”的“大”，只是數字上的加法，到最后實現不了從大到強的力量重塑，既背離了改革創新的初衷，又失之高質量發展的題中之義。

　　先說“大品牌”。

　　今年1-8月，大品牌普遍實現了銷量增長、收入增加，盡管整體面上的數據看起來非常理想，卻始終讓人有缺乏活力的感覺。原因很簡單，一是大產品表現不盡如人意，除了少數高結構和細分特色產品，大部分的大產品僅僅維持微增甚至連續下降；二是新產品成長低于預期，大品牌的產品出新并沒有得到市場的充分認可，遠不及小品牌生動活躍。

　　在理性看待大產品增長乏力，并不斷調整未來發展預期——穩定市場、穩定銷量、穩定狀態——的前提下，要看到品牌空心化還是大品牌的最大制約，長期困擾品牌發展的形象老化、價值固化、口碑矮化，既是病象，又是病因。如果在品牌維護、技術創新和產品開發上沒有新的突破，不僅品牌自身的增長難以為繼，這種狀態的大品牌戰略也將事倍功半。

　　接下來，對大品牌尤其大產品所在的成熟市場——考慮到產品供給已經比較充分——對后來者的進入理應把門檻抬得更高一些，在資源投入、產品準入上收得更緊一些，對大品牌的支持更堅決、更到位。反過來，對大品牌在技術創新、產品設計和品牌輸出上也要有標準提高、壓力倒逼，“大品牌”不是榮譽光環、身份標簽，拿不出新東西的大品牌徒有其名、虛有其大。

　　緊接著要考慮的，品牌集中度如何進一步提高，以及進一步提高之后如何更好地滿足市場需求。

　　在目前“雙15”+鼓勵培育的品牌架構下，除了對中低端產品做足減法，依靠結構提升自然來淘汰一部分品牌、品規，進一步品牌整合的難度極大，空間也比較緊張。上一個改革周期，“貼牌式”整合大行其道，有當期的貌合神離，也有后來的不堪其負。直到現在，退出了又復出，整合了又單飛，有一些品牌已經淪為了事實上的圖章。

　　一方面，不能繼續簡單重復過去那種“貼牌式”整合，未來的“136”、“345”顯然不是層層整合而來的“傻大個”、“虛胖子”。另一方面，面對年輕化、個性化和不斷升級的消費需求，以數量的優化來促進質量的提高是必要的，過多太亂肯定不行，但數量太少會不會影響到需求滿足，品牌組合、產品樣式怎么樣擺布更好，大象與大象之間的縫隙市場又該誰來填補？

　　再一個，國內市場消費能力、消費習慣的多樣性、差異化，加之“AIO”的品牌架構，導致目前重點品牌的產品線既有價格上的極大跨度，又有形態、風格的復雜組成。剪不斷、理還亂。大家現在多數采取主副品牌的發展策略，甚至已經出現副品牌>主品牌的趨勢，未來品牌集中度更高、產品線更長以后，怎么樣處理主副品牌關系，怎么樣管理好產品線也是不小的挑戰。

　　再說“大市場”。　

　　按照積極營造公平競爭市場環境、優化煙草商業流通機制、加強公開透明市場規則建設的整體布置，尤其隨著技術平臺的成熟與展開，解決好市場的公平與規范，是有把握的，也是看得見的。有了這樣的基礎和前提，在布局和建設大平臺、大物流、大數據之外，還需要正視“兩種能力”的不足，或者說，大市場離不開“兩種能力”的提升。

　　一是培育品牌的能力。大品牌的活力不足，有工業的問題，也有商業的原因，現在有一種工業想做做不到，商業能做沒做好的尷尬。如果把品牌看成學生，工業就是家長，商業就是教師，教師也要提高教學能力。一視同仁是一方面，因材施教是更重要的另外一方面，用一種方法教所有的學生，對每一位學生都有不同的方法，有本質的區別。

　　二是服務客戶的能力。很顯然，客戶滿意度的持續提升并不等同于服務能力的水漲船高，我們的零售客戶其實很可愛，只要有錢賺就很滿意了。現在的問題是，對那些零售客戶不重要、不緊迫甚至于不緊張、不關注的需求，有些過于熱心。反而來，真正做到急客戶所急、幫客戶所需、解客戶所難又還有不小的差距，通過零售客戶服務消費者的能力也有很多欠缺。

　　到了“大企業”這里。

　　到底多少數量更合理，又多大規模更科學，這些很重要，又不那么重要，不過技術細節而已。你說中石化、中石油大不大？可同埃克森美孚、BP、皇家殼牌相比，有那么強嗎？大就管用嗎？未來的大企業，足夠大固然很重要，但關鍵還是品牌要有活力，你的品牌都增長乏力，怎么樣去重組、去整合別人，如果沒有競爭力的品牌，重組之后就會空有舞臺、沒有演員。

　　以品牌為紐帶是必要的，品牌也是最大的牽引和帶動，大企業必須建立在——有競爭力、有成長性、有價值感的——大品牌基礎之上。就像前面對大品牌的現狀分析，有些大品牌挑不起頭，也走不長遠，這些品牌的企業哪怕規模再大，也未見得擔得起大企業的責任，守成有余、張力不足。所以，未來的大企業有多大，取決于未來的大品牌有多強。

　　不管未來的大企業多大規模，還要考慮兩個方面的問題：一是整合后的深度融合，避免內耗、形成合力，過去有過不太成功的例子，其中的經驗教訓值得好好總結；二是去行政化，從2003年工商分離、組建省級中煙公司到現在，凡是這些年發展得好、成長得快的企業，往往都是去行政化做得更加到位，更像是一家大型工廠，回歸工廠化仍然是非常現實的課題。

　　在這個意義上，“嚴格規范、富有效率、充滿活力”仍具有現實性和戰略性，這也是“大品牌、大市場、大企業”理應追求的標準和目標。