煙草在線專稿　　引：當某一個產(chǎn)品規(guī)格或某一個產(chǎn)品系列在市場上的表現(xiàn)太過于強勢，太過于經(jīng)典之時，這個品牌在消費者的心智中便會形成固有的品牌認知，進而讓消費者將該品牌當成是低端品牌、中端品牌或高端品牌等。這樣的例子在當下煙草行業(yè)內(nèi)并非少見。

　　那么，如何破局品牌“被定位”的挑戰(zhàn)？如何破局某一個產(chǎn)品規(guī)格或某一個產(chǎn)品系列在市場上的表現(xiàn)太過于強勢，太過于經(jīng)典而導致消費者在心智中對這個品牌的認識停留于該產(chǎn)品規(guī)格或該產(chǎn)品系列，并因為該產(chǎn)品規(guī)格或該產(chǎn)品系列的價值矮化拉低了這個品牌的原有中端品牌或高端品牌的身份認知。

　　警惕品牌“被定位”

　　零售價為5元/包的“紅河（硬甲）”是“5元檔”價位段市場表現(xiàn)最為突出的一款主流產(chǎn)品之一，是“紅河”這個“規(guī)模主導型”品牌銷量上規(guī)模的重要基礎支撐，“紅河”一度憑借著“紅河（硬甲）”在“5元檔”價位段市場上的領先地位，連續(xù)多年年銷量規(guī)模保持在200萬箱以上，成為全國年銷量規(guī)模少有的超兩百萬箱代表品牌之一。然而，成也“紅河（硬甲）”，憂也“紅河（硬甲）”，正因為“紅河（硬甲）”在“5元檔”價位段市場上的表現(xiàn)太過于強勢，太過于經(jīng)典，“紅河”在消費者的心智中被等同于“5元檔”檔次感的品牌認知，并一度被消費者當成是一個大眾化的中端品牌。但問題卻是當“5元檔”價位段所代表的檔次感已經(jīng)從中端定位進一步滑向中低端定位甚至是低端定位之時，“紅河”在消費者的心智中原有的中端品牌的身份認知已經(jīng)不可避免地進一步滑向中低端品牌甚至是低端品牌的身份認知。

　　而“紅河”顯然意識到了這個問題，從近些年“紅河”所新上市的一系列新產(chǎn)品中，如零售價為6元/包的“紅河（硬）”、7元/包的“紅河（奔騰）”和“紅河（軟奔騰）”、8元/包的“紅河（運）”和“紅河（軟運）”以及分別整合進零售價為7元/包的“小熊貓（清和風）”和10元/包的“小熊貓（軟紅世紀風）”而來的“紅河（小熊貓清和風）”和“紅河（小熊貓世紀風）”等產(chǎn)品規(guī)格，再加上“紅河（硬甲）”在2012年的零售價統(tǒng)一從5元/包上調(diào)至6元/包，這些舉措都是為了在消費不斷升級的大背景下，努力擺脫“紅河”被消費者等同于“5元檔”檔次感的品牌認知，扭轉(zhuǎn)“紅河”在消費者的心智中從原有的中端品牌的身份認知進一步滑向中低端品牌甚至是低端品牌的身份認知的不利局面。當然，這條轉(zhuǎn)型之路注定會遭遇諸多的坎坷，“紅河”在從“5元檔”價位段向6元/包-10元/包價區(qū)轉(zhuǎn)型升級的進程中，正在遭遇銷量規(guī)模日益下滑的挑戰(zhàn)。近些年，“紅河”年銷量規(guī)模一直止步于200萬箱左右徘徊，年銷量規(guī)模增長幅度止步不前甚至是呈現(xiàn)出小幅下滑的趨勢。2009年，“紅河”銷量規(guī)模接近200萬箱；2010年，“紅河”銷量規(guī)模超過220萬箱；2011年，“紅河”銷量規(guī)模保持在210萬箱左右；可見，從2009年至2011年“紅河”的年銷量規(guī)模一直保持在200萬箱左右。2012年上半年，“紅河”銷量規(guī)模達到90.76萬箱，相比較2011年上半年的115.83萬箱，大幅減少了25.08萬箱，大幅降低了21.65%，“紅河”在轉(zhuǎn)型升級的進程中銷量規(guī)模開始呈現(xiàn)出加速下滑的趨勢。

　　不過，仍然需要看到積極一面的是，在銷量規(guī)模大幅下滑的同時，“紅河”的銷售結(jié)構(gòu)上升明顯，特別是三類煙銷量規(guī)模得以實現(xiàn)大幅增長，2012年上半年，“紅河”的三類煙銷量規(guī)模為68.56萬箱，相比較2011年上半年的15.44萬箱，大幅增加了53.11萬箱，大幅增長了343.91%，“紅河”的三類煙銷量規(guī)模呈現(xiàn)出超常規(guī)增長的趨勢，這主要是受“紅河”轉(zhuǎn)型升級的推動，特別是受零售價為5元/包的“紅河（硬甲）”在2012年統(tǒng)一上調(diào)至零售價為6元/包的直接推動（從原來的零售價為5元/包的四類煙價區(qū)直接跨入到零售價為6元/包的三類煙價區(qū)）。在主動實現(xiàn)自身品牌轉(zhuǎn)型升級的進程中，“紅河”所采取的是“減量換價”，以犧牲低價位的銷量規(guī)模換取銷售結(jié)構(gòu)的提升。不可否認的是，“紅河”這一系列推動自身品牌“轉(zhuǎn)型升級”的舉措對于扭轉(zhuǎn)原有品牌在消費者的心智中所代表的中端品牌的身份認知進一步滑向中低端品牌甚至是低端品牌的身份認知的不利局面具有一定的積極意義。

　　事實上，在云產(chǎn)煙四大重點品牌中，除了“紅河”這個重點品牌以外，其他云產(chǎn)煙的三個重點品牌都不同程度地面臨著品牌“被定位”的挑戰(zhàn)，或多或少面臨著原有的中端品牌或高端品牌的身份認知被進一步拉低的挑戰(zhàn)，如零售價為7元/包的“紅塔山（軟經(jīng)典1956）”和“紅塔山（硬經(jīng)典1956）”、10元/包的“云煙（紫）”、20元/包的“玉溪（硬）”和22元/包的“玉溪（軟）”等，這些都是“紅塔山”、“云煙”、“玉溪”各自在零售價7元/包、10元/包、20元/包左右等價位段市場表現(xiàn)最為突出的一些主導產(chǎn)品，但正因為這些主導產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)太過于強勢，太過于經(jīng)典，卻或多或少地讓“紅塔山”、“云煙”、“玉溪”各自在消費者的心智中被認為是零售價7元/包、10元/包、20元/包左右等價位段所代表的檔次感的品牌認知，這在一定程度上拉低了“紅塔山”、“云煙”、“玉溪”各自在消費者的心智中的品牌價值感，給“紅塔山”、“云煙”、“玉溪”各自品牌價值感的提升帶來了一定的困擾。放眼全國，不單是云產(chǎn)煙，還有包括湘產(chǎn)煙的“白沙”和“芙蓉王”、粵產(chǎn)煙的“雙喜”等在內(nèi)的這些全國性大品牌同樣或多或少地面臨著品牌“被定位”的挑戰(zhàn)，面臨著在消費不斷升級的大背景下，各自品牌在消費者的心智中所代表的檔次感進一步下滑的挑戰(zhàn)，面臨著各自品牌原有中端品牌或高端品牌的身份認知被進一步拉低的挑戰(zhàn)。可見，破局品牌“被定位”的挑戰(zhàn)需要值得重視。

　　破局品牌“被定位”

　　那么，如何破局品牌“被定位”的挑戰(zhàn)？如何破局某一個產(chǎn)品規(guī)格或某一個產(chǎn)品系列在市場上的表現(xiàn)太過于強勢，太過于經(jīng)典而導致消費者在心智中對這個品牌的認識停留于該產(chǎn)品規(guī)格或該產(chǎn)品系列，并因為該產(chǎn)品規(guī)格或該產(chǎn)品系列的價值矮化拉低了這個品牌的原有中端品牌或高端品牌的身份認知。在此，筆者認為“母子品牌”策略是破局品牌“被定位”的一種可操作性比較強的有效途徑。

　　“母子品牌”，即“母品牌”與“子品牌”組合在一起，首先對各個重要產(chǎn)品進行直接命名（子品牌），強調(diào)各個重要產(chǎn)品的功能、價值和購買對象，再給所有產(chǎn)品冠以一個共同品牌（母品牌）。在“母子品牌”策略中，重點突出的是“子品牌”，重點強調(diào)的是“子品牌”的功能、價值和購買對象，而“母品牌”起到的是一種背書效應。在破局品牌“被定位”中，“母品牌”積極延伸所打造的具有一定獨立性的“子品牌”，能夠帶給消費者全新價值感知，一改“母品牌”帶給消費者的原有價值感知，讓“子品牌”成為“母品牌”在全新領域開疆拓土的代表，做到通過“母子品牌”策略破局品牌“被定位”的挑戰(zhàn)。也就是說，當某一個產(chǎn)品規(guī)格或某一個產(chǎn)品系列在市場上的表現(xiàn)太過于強勢，太過于經(jīng)典之時，“母品牌”積極延伸所打造的具有一定獨立性的“子品牌”，能夠破局該產(chǎn)品規(guī)格或該產(chǎn)品系列在消費者的心智中所形成的固有品牌認知，能夠破局品牌“被定位”的挑戰(zhàn)。如“雷克薩斯”是“豐田”積極向上延伸所打造的具有一定獨立性的高端品牌，“雷克薩斯”是屬于“子品牌”，“豐田”是屬于“母品牌”。在消費者的心智中，“豐田”傳統(tǒng)車型被定位為經(jīng)濟實用、價格低廉的“廉價車”的代表，這種“廉價車”的定位不利于“豐田”進軍“豪華車”領域，會給消費者造成品牌認知上的困擾。而新推出的具有一定獨立性的高端“子品牌”——“雷克薩斯”則能夠消除“豐田”傳統(tǒng)車型的這種“廉價車”定位給消費者在品牌認知上所造成的困擾，帶給消費者的是全新的“豪華車”價值感知，完全不同于各自“豐田”傳統(tǒng)車型原有的“廉價車”價值感知。不論是啟用全新的“雷克薩斯”品牌LOGO，還是“雷克薩斯”不一樣的汽車性能、價值、購買對象等多方面，“雷克薩斯”這個高端“子品牌”走的同樣是完全不同于“豐田”這個“母品牌”的路線，樹立了“雷克薩斯”在豪華車市場的高端品質(zhì)感，并最終強勢躋身成為全球豪華車市場的“新貴”。

　　與原有的產(chǎn)品規(guī)格或產(chǎn)品系列相比，“母品牌”積極延伸所打造的具有一定獨立性的“子品牌”相當于全新的產(chǎn)品規(guī)格或產(chǎn)品系列，能夠帶給消費者全新價值感知，一改原有的產(chǎn)品規(guī)格或產(chǎn)品系列帶給消費者的價值感知，以一種全新的檔次感提升消費者對全新的產(chǎn)品規(guī)格或產(chǎn)品系列的價值感知，破局原有的產(chǎn)品規(guī)格或產(chǎn)品系列在消費者的心智中所形成的固有品牌認知，破局品牌“被定位”的挑戰(zhàn)。如“七匹狼”積極向上延伸所打造的具有一定獨立性的“子品牌”——“7匹狼（通系列）”，這相當于是一個全新的產(chǎn)品系列，“7匹狼（通系列）”帶給消費者的是全新的高端品牌的身份認知，一改“七匹狼”傳統(tǒng)產(chǎn)品系列帶給消費者原有的低端品牌的身份認知，并以一種全新的檔次感提升消費者對“7匹狼（通系列）”的價值感知。又如“云煙”在品牌成長過程中逐漸形成的四大具有一定獨立性的“子品牌”——“云煙（精品系列）”、“云煙（珍品系列）”、“云煙（印象系列）”、“云煙（大重九系列）”，這四大產(chǎn)品系列的逐漸形成無疑有利于“云煙”破局品牌“被定位”的挑戰(zhàn)。在這里，筆者主要以“云煙”如何破局品牌“被定位”挑戰(zhàn)為例進行重點探討，“云煙”是當下煙草行業(yè)內(nèi)最早運用“母子品牌”組合策略的代表品牌，“母子品牌”組合策略對于“云煙”在高端突破中所發(fā)揮的戰(zhàn)略作用至關(guān)重要。

　　——四大產(chǎn)品系列逐漸發(fā)力的“云煙”

　　在“云煙”品牌家族中，除了主銷價區(qū)集中于零售價10元/包等價區(qū)，代表產(chǎn)品以零售價為10元/包的“云煙（紫）”等為代