煙草在線專稿　　自國家局“卷煙上水平”的戰略部署和“532、461”品牌發展目標出臺以來，煙草行業改革進入“深水區”，各卷煙制造企業紛紛求變求新，形成了你追我趕的競爭態勢，尤其是2011年開始以專題為載體，推進“優秀卷煙工廠”創建活動，旨在進一步推動卷煙制造企業基礎管理上水平。對卷煙工廠而言，導入“卓越績效模式”，對提升企業整體績效和競爭力有著非常重要的意義。本文結合重慶煙草工業有限責任公司推行績效管理的探索實踐，總結出在工業公司管理模式下卷煙工廠實施績效管理的特殊要求，并初步建立起適合卷煙工廠的績效管理體系。

　　一、卷煙工廠實施績效管理的背景

　　績效管理是對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統考評、診斷以及持續改進的管理過程。它通過對企業戰略的建立、目標的分解和業績的評價，將評價結果運用于企業管理活動，以激勵員工持續改進業績，并最終實現組織目標。

　　美國于上世紀70年代最早提出了績效管理。一經提出便迅速在美國，然后是整個發達國家的企業和政府得到應用。它以持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛，被譽為管理者的圣杯。全球眾多的公司實施績效管理成功的案例很多。我國關于績效管理的研究則起步較晚。近年來，企業界和學術界對績效指標評價體系的研究給予了很高關注。盡管績效管理不存在地域界限，但是由于環境和歷史積淀的差異，它也會表現出不一樣的特征來。因此我國在借鑒卓越績效管理模式的基礎上，結合我國實際制定了《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》。卓越績效模式適用于追求卓越績效的各類企業提高其整體績效和競爭力。

　　從煙草行業來看：2003年實施工商分離，加快企業聯合重組，成立中煙工業公司負責卷煙工廠的經營管理；2007年，國家局在《關于加強省級工業公司“四個中心”建設的意見》中進一步明確了工業公司“四個中心”的職能、定位和建設目標；2009年，在國內外經濟形勢對行業影響日益明顯的情況下，國家局提出“卷煙上水平”的目標任務，開啟對標、創優工作；2010年，“532、461”煙草品牌發展規劃出臺，加速重點骨干品牌發展步伐；2011年開始以專題為載體推進“優秀卷煙工廠”創建活動，進一步推動卷煙制造企業基礎管理上水平。為推動企業基礎管理上檔升級，確保企業在激烈角逐中贏得一席之地，行業某些卷煙企業已經認識到績效管理模式的重要意義，開始導入卓越績效模式或者運用其原理作為企業管理的指導。如何在煙草工業有限責任公司經營管理模式下，建立與公司戰略相適應的科學的卷煙工廠績效管理體系，是企業推行績效管理面臨的一項緊迫課題。

　　二、卷煙工廠實施績效管理需注意的問題

　　以重慶煙草工業有限責任公司為例，通過兩次聯合重組，該公司實現了對其下屬的三家卷煙工廠在“資產、采購、銷售、品牌”上的統一管理，實行跨區域、多點生產的運作管理模式。筆者通過重慶煙草工業公司推行績效管理的探索實踐，管窺我國卷煙工廠實施績效管理時需要注意的主要問題。

　　一是要準確把握卷煙工廠績效管理工作的定位?；谧吭娇冃Ч芾砟Ｊ降娜娓采w性，我們所說的績效管理通常是就具有法人資格的煙草工業有限責任公司而言的。因此在導入績效管理模式時，公司層面的績效管理是工作重點；而在工廠層面，就不能完全照搬績效管理模式，要按照公司實施績效管理的總體部署，基于工廠的基本職能，對照國家標準中屬于自身業務領域的內容，建立適合工廠實際的績效管理體系。卷煙工廠的績效管理就是要為公司的全面績效管理服好務，其管理體系的構建要使工廠的目標完全和公司戰略保持同步，保證公司決策的有效執行。

　　二是要對各種管理體系進行系統整合及優化。與其他企業一樣，卷煙工廠在歷史的變革中一直在吸收和應用各種新的管理方法、工具、模式及思想，如六西格瑪、精細生產、職業健康安全管理體系、質量管理體系、對標創優、精細化管理等。各種管理體系側重點不同，容易造成重復考核和管理沖突。如果不對其進行系統整合，使之能夠協同運作，那么企業便會在修煉過程中“走火入魔”。這也是“木桶定律”的真實反映。卓越績效模式作為一個系統的管理框架，從七大方面來打造企業“木桶”，關注的不僅是每塊管理模塊的長短，更關注各管理模塊間的系統整合。否則，就算每塊“木板”都很先進，也會由于相互間的縫隙將“水”漏掉。

　　三、卷煙工廠績效管理體系的建立

　　（一）工作內容

　　卷煙工廠績效管理體系建立過程各階段工作內容如下：

　　1.工廠管理現狀自評

　　以《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》等國家標準為模板，對其中涉及工廠部分內容進行自評，并綜合運用網絡、文獻資料、優秀企業經驗等各種方法和途徑對工廠發展的內外部環境、工廠的發展目標與公司整體戰略的符合度、工廠在公司甚至行業中所處位置等管理現狀等進行全面、客觀地分析，以發現問題并明確差距。該階段工作是開展所有后續工作的基礎。

　　2.績效指標體系設計

　　實施績效管理的首要條件是業務流程清晰，崗位職責明確。因此在設計指標體系時，一是要建立支撐公司戰略目標的工廠發展戰略，并明確工廠發展戰略和總體業績的關鍵績效指標（KPI），把其底層各個可測指標落實到工廠各職能部門，進一步落實到部門下的各個崗位；二是要基于工廠制度、流程和部門職能，明確影響工廠基礎管理的各業務單元的一般績效指標（CPI）。

　　3.績效評價體系設計

　　根據工廠下屬各職能部門的業務工作范圍，對績效指標進行分類評價。由各職能部門對自身分管業務領域的績效指標評價方案進行設計，制定出針對部門（車間）、崗位的評價方案。在此過程中，要從被評價對象的實際情況出發，采取最為合適的評價方法。評價方案要包括評價對象、評價內容、評價標準、數據采集等內容。有必要時，需要多個職能部門聯合進行績效指標評價方案設計。

　　4.評價結果運用體系設計

　　進行績效評價的最終目的是通過對績效評價結果的綜合運用，推動部門及員工為企業創造更大的價值?？冃гu價結果不僅僅是作為價值分配依據，更要作為管理的重要工具，發現工廠經營短板所在并不斷改進，從而持續提升工廠基礎管理水平。

　　5.績效管理保障體系設計

　　績效管理體系的實施與持續改進，需要強有力的組織、制度、流程與方法的保證。要建立包括組織保障、制度保障、過程體系和信息化建設等方面的績效管理保障體系。

　　（二）體系設計

　　卷煙工廠廠級領導層主導工廠戰略決策，而工廠戰略目標是公司戰略的重要支撐，很大程度上決定著公司經營決策的執行力；同時，工廠各職能部門及崗位員工是工廠戰略的直接執行者，也是公司戰略的最終執行者，對公司的經營績效產生直接的影響。因此，基于卷煙工廠在公司運行模式下的職能定位，卷煙工廠的績效管理體系應包括兩個層面：一是對工廠廠級領導層的績效管理，二是對工廠各職能部門及各崗位的績效管理。據此建立起卷煙工廠的績效管理體系，該體系主要由以下五部分組成：

　　1.戰略決策體系

　　一切管理行為的開始是確定目標。公司戰略界定了公司經營方向、遠景目標，明確了經營方針和行動指南，籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在公司經營管理活動中起著導向的作用。從戰略角度而言，績效指標體系就是戰略目標的逐層分解和細化，績效考核體系是幫助執行層了解企業戰略的工具。因此，工廠領導層的戰略決策必須從公司戰略角度設計，并且公司戰略最終一定要落實到分廠環節的績效管理上。

　　2.績效指標體系

　　績效指標具有層次性，自上而下大體可分為工廠戰略層、管理控制層與業務執行層的績效指標。同時，各層指標之間是有聯系的，下層指標是上層指標的分解與細化，且不同層次指標間具有可追溯性。工廠績效評價的指標體系由關鍵績效指標（KPI）體系和一般績效指標（CPI）體系共同組成。

　　關于KPI指標體系的建立。由于KPI來自于對企業戰略目標的分解，因此建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。以重慶煙草工業有限責任公司為例，公司應建立以品牌培育能力、系統保障能力、技術創新能力、安全保障能力、盈利能力為核心的KPI體系。該KPI體系由公司級KPI和廠級KPI構成。公司級KPI分為三個層級：一級指標直接體現公司“科學發展、和諧運行”的發展戰略、“躋身行業‘第一方陣’”的企業愿景，包括體現科學發展戰略的指標（規模、效益、效率、科技創新）、體現品牌發展戰略的指標（品牌培育）、體現企業內部運行環境戰略的指標（管理升級、機制創新、隊伍建設、基礎建設、和諧發展）；二級指標是一級指標的細化，以一級指標“品牌培育”為例，其細化后可得到如下二級指標：重點品牌規模、產品結構、質量指標、市場營銷、定向品牌生產。對二級指標再進行細化后，便得到若干個三級指標。廠級KPI也分為三個層級：一級指標有三個，即：生產制造能力、計劃執行能力和協調管理能力。對一級指標進行分解，得到二級指標，二級指標進一步細化，得到針對卷煙廠部門層面的KPI即三級指標。最終形成的廠級第三級KPI與公司級第三級KPI具有密切聯系，前者或對應于后者，或表現為后者的細化。而廠級第一級KPI與公司第一級KPI并非總存在對應關系，這是因為卷煙生產廠只是作為公司組織架構中的一個組成部分，如成品銷售和市場營銷業務，在廠級是無對應KPI的。

　　關于CPI指標體系的建立。CPI是企業各層級履行具體的規定與職責的基礎管理要求的體現，表現為可評價的指標、項目要求等。CPI是KPI的支撐，可以通過對CPI進行評價，進而保障KPI的