煙草在線專稿　　引言：新員工是企業的生力軍，是新鮮血液，是企業的未來之棟梁。因此，當企業把新員工招聘到企業之后，并不意味著招聘工作到此結束。有效的人力資源管理，其實，新員工來到企業，才是一切工作的起點，需要對新員工進行培養、指導，讓其發展，這才能達到招聘的目的。那么對新員工進行培養，我們應該怎么做呢？為此，紅塔集團在新員工培養模式方面，做了積極探索和創新，取得明顯成效。

　　1　新形勢下的煙草企業青年員工成長培養管理工作

　　在2011年全國煙草行業政治工作會議中，姜成康局長強調指出：“青年是行業發展未來，也是推進‘卷煙上水平’的重要基礎力量。要采取及早選苗、重點扶持、跟蹤培養等措施，使青年人才加快成長。要在實踐中發現培養人才，把基層作為培養青年人才的重要陣地”。姜局長的講話總括了青年人才隊伍建設對行業發展的重要意義，為未來煙草企業培養青年人才指明了方向和道路。面對“十二五”發展戰略機遇期，青年人才必將成為支撐行業發展、推動改革進步的重要力量。而要做好青年人才隊伍建設工作首先就應做好新進青年員工的開發培養管理工作。

　　伴隨我國經濟和社會的發展，企業新進青年員工的心理訴求發生了很大變化。總體來說，一是新進青年員工的個人成長需求更為強烈，已由傳統的生存需求型員工向發展需求型員工轉變；二是伴隨新進青年員工文化背景和成長經歷的多元化，其個人成長需求和職業發展選擇也呈現多元化趨勢。可以說，如何有效應對新進員工結構和發展需求的多元化將成為企業未來人力資源管理面臨的重大課題。因此在新形勢下，加強青年人才隊伍建設的基礎就是要尊重青年人才的個人成長需求，而關鍵在于實現企業發展與青年個人成長的有機結合。

　　2　當前新進青年員工成長培養管理工作中存在的不足

　　2011年3月為完善企業新進青年員工成長培養管理模式，紅塔集團人力資源部和團委針對2008年至2010年進入集團工作的青年員工進行了成長問卷調查。在被調查的154名青年員工中，有86人表示無清晰的職業發展規劃，占被調查人數的56%；有77人表示未與所在組織間建立常態化的溝通機制，缺乏組織關注和認同，占被調查人數的50%。針對問卷調查所反映出的問題，人力資源部和團委又邀請了部分青年員工代表進行座談交流。綜合分析問卷調查和座談交流的情況，目前在新進青年員工培養管理上主要存在以下幾方面的問題：

　　2.1　新進青年員工缺乏基層一線崗位培養鍛煉，職業心態不成熟且企業文化認同感較低

　　目前新進青年員工經一個月崗前培訓和三個月生產車間輪崗實習后便分配到用人部門。新員工在輪崗實習中因缺乏明確的崗位職責，一方面存在走馬觀花的心態，起不到了解生產工藝和轉變職業心態的目的；另一方面實習車間的部門領導也認為新員工并不屬于自己的部門，客觀上不愿過多干涉，造成管理和考核主體缺位。尤其對于新招聘的市場營銷人員來說，在很短時間輪崗實習后就被外派到全國各銷區，客觀上造成了企業文化認同感較低、職業心態不成熟等問題。

　　2.2　新進青年員工缺乏有效的職業發展規劃和輔導且企業組織溝通機制尚不健全

　　由于缺乏有效的職業發展規劃輔導，目前新進青年員工普遍缺乏清晰的職業發展目標和規劃，個人成長主要靠天賦、靠機緣。同時因組織溝通機制尤其是“上對下”的常態化溝通機制尚不健全，青年員工也會感到不被組織關注，缺乏相應的成長成就感。

　　2.3　人才內部流動機制尚不健全，員工缺乏合理的職業發展選擇機會，容易造成人崗不匹配

　　新進青年員工在招聘時都是按所學專業進行招聘，崗前培訓和實習結束后也是按照應聘專業進行定向分配。由于青年員工在選擇就業時一般都是在選擇自己滿意的“企業”而非選擇適合自己的“職業”，因此在經過一段時間的崗位磨合后，部分新進青年員工感覺不適應現崗位，希望流動到能發揮自己特長的崗位。根據紅塔集團青年員工成長問卷調查的結果顯示，在被調查者中約有20%的青年員工希望變換崗位，其中又以外派市場營銷人員和一線生產操作人員居多，約占到希望變換崗位人數的一半以上。但就目前的情況來看，企業人才內部流動機制尚不健全，員工缺乏合理的職業發展選擇機會，容易造成人崗不匹配的情況。

　　2.4　用人部門未能有效參與新進青年員工的培養和選拔

　　在現行招聘和培訓模式下，用人部門未能充分發揮人力資源管理“第一責任人”的主體意識，沒有主動有效介入新員工的招聘選拔和培養使用，而是被動接受新員工分配到部門，客觀上影響了新員工招聘和使用效度。

　　3　未來新進青年員工成長培養管理探析

　　新進青年員工的成長培養管理應按照“人才來源于基層，人才培養依靠基層”的人力資源管理理念，充分發揮卷煙工廠人才培養基地和儲備中心的作用，完善組織溝通和人才開發機制，促進人才內部流動，發揮內部人才市場在企業人力資源配置中的基礎性作用。

　　3.1　新進青年員工成長培養管理原則

　　一是要堅持以用為本，應加強對新進青年員工的基層培養和實踐鍛煉，進一步提升其職業素養和企業認同。二是要堅持共同發展，應在企業發展人才需求的前提下，尊重個人成長需求，實現企業與員工共同發展。三是要堅持共同培養，構建由人力資源管理部門搭平臺、用人部門專業輔導、青年員工主動參與、團組織思想引導的青年員工培養管理體系。

　　3.2　新進青年員工成長培養管理總體思路

　　每年新進青年員工，除博士研究生和特殊急需專業人才外，統一分配到生產一線崗位，加強基層培養和實踐鍛煉，經過兩年左右的成長培養期后，人力資源管理部門根據組織發展需要并結合新進青年員工在成長培養期內的考核評價及個人職業發展意愿組織人才內部流動補充到相關用人部門。同時在成長培養期內針對新進青年員工引入由用人部門組織的職業發展輔導機制，促進用人部門參與育人和選人工作，發掘具有職業潛能、適宜從事本部門工作的青年員工。

　　3.3　成長培養期階段劃分

圖1　培養期階段劃分圖

　　新進青年員工成長培養期的總時長為12個月。之所以將成長培養期時長確定為1年，一方面是根據職業成長曲線，新員工對某一崗位組織環境和職業技能有較全面的了解通常需要兩年左右時間；另一方面是通過對青年員工成長問卷調查和座談交流情況綜合分析，其職業心態轉變較平穩成熟大致也需要1-3年時間。

　　成長培養期劃分為企業認知期、角色轉換期和職業發展規劃期共三個階段。總體目標是使新進青年員工能較快地融入組織文化，擁有較清晰的職業發展目標和規劃并為未來職業發展奠定基礎。企業認知期即崗前培訓階段，主要是對企業基本情況和規章制度的學習認知；角色轉換期為進入企業的第二個月，通過生產部門的輪崗實習，使新進青年員工進一步調整職業心態，盡快實現從學生到企業人的社會角色轉變；職業發展規劃期大致為十個月，新進青年員工須定崗到生產一線進行培養鍛煉，同時將引入職業發展輔導機制，幫助新進員工進行個人成長規劃并提供相應的輔導，有效挖掘個人的職業發展潛質。

　　3.4　成長培養期內的職業成長路徑設計

　　依據企業生產經營管理實際，按業務模塊構建品牌管理及營銷、國際業務、生產及維修、技術工藝、物流管理、原料保障、財務及審計、綜合管理（包括行政綜合管理及黨務綜合管理）、企業運營管理（包括人力資源管理和經濟運行管理等）九大職業成長路徑。新進青年員工可在職業發展規劃期內選擇職業成長路徑，原應聘崗位所屬職業成長路徑為必選方向，同時可結合自身意愿另選1個職業成長路徑參與相應培訓和職業能力拓展。

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　　3.5　成長培養期內的職業成長路徑管理

　　新進青年員工在成長培養期內職業成長路徑管理的責任主體是未來的用人部門。每一職業成長路徑由相關業務部門選派1至2名職業發展輔導員，幫助新進青年員工進行職業發展規劃和輔導。其主要職責包括：

　　（1）結合集團發展需要和個人意愿，指導新進青年員工進行職業路徑選擇和制訂個人成長計劃；

　　（2）結合部門用人需求，制訂新進青年員工的職業輔導計劃，提供相關專業知識支持和技能輔導；

　　（3）對新進青年員工的成長培訓和職業能力拓展情況進行考核評價，及時與用人部門主管及新員工本人溝通，協助用人部門育才和選才。

　　人力資源管理部門應針對每名新進青年員工建立個人成長培訓檔案，記錄青年員工的職業成長和培訓情況。同時應積極搭建用人部門與新進員工的交流平臺，有針對性地邀請相關用人部門負責人參與青年員工培訓和成長活動，在培訓中發掘具有職業潛能、適宜從事本部門工作的青年員工。

　　3.6　成長培養期內的崗位考核管理

　　新進青年員工在成長培養期內須定崗到生產一線崗位培養鍛煉，其考核評價的責任主體是所在車間（科室）。考核評價的結果將作為崗位流動及人才推薦的重要依據。成長培養期內的薪酬水平應低于企業平均薪酬水平，同時完善薪酬成長機制，引導激勵青年員工提升職業技能。

　　3.7　人才內部流動

　　經成長培養期后，人力資源管理部門根據企業發展需要組織人才內部流動。人才內部流動的方式包括公開競聘和組織調配，用人部門可根據需要選擇流動方式及招聘范圍。同時青年員工也可根據自身意愿選擇職業發展方向，實現企業發展