煙草在線專稿　　引：對標，也叫“標桿追尋”或“標桿管理”，其基本思想是通過規范且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。不妨用一個現成的俗語來解釋，那就是：比學趕幫超。

　　一、對標的內涵

　　對標管理起源于20世紀70年代末80年代初美國企業學習日本企業管理的活動。對標管理發展至今，已被全國管理學界譽為21世紀三大管理工具之一。從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。但現在，對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。

　　可見，對標管理就是通過不斷模仿最佳實踐、不斷創新來達到或超越標桿的方法和途徑。我們可以運用對標管理體系中各種科學、成熟、易行的方法，以及技巧和思維等，分步驟地、系統地解決我們的管理低效問題，明確工作的標桿，形成新的工作標準，并將這些新的，更高的標準在我們內部推而廣之，以實現達到標桿，繼而超越標桿的目的。同時，對標管理也是激勵員工、刺激公司做出變化的理想選擇之一。首先，通過比較，找出自己與競爭對手的差距，就等于告訴員工改革的必要；第二，了解行業領袖怎么做的，就找到了改革的路徑；第三，向員工顯示學習對象已取得的成就，就能激勵員工朝著戰略目標努力。

　　對標的關鍵，在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準。它要求的是在經營管理實踐方面“優中選優”，要求達到最優模式和最優標準，也就是盯住世界水平。只有盯住世界水平，才能把企業發展的壓力和動力，傳遞到企業中每一層級的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力。中國有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。其實，做企業也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步。

　　二、煙草行業的對標工作及開展過程中出現的問題

　　就企業經營管理而言，煙草企業與完全處于市場競爭條件下的企業相比是有差別的，所以煙草行業的對標工作顯得有些特殊，它主要是根據國家局公布的對標指標，為了建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”的中國煙草，抓基礎管理，提高發展質量，轉變發展方式，有效控制成本費用，切實提高效率與效益，實現企業的科學發展。

　　為制定更高的工作標準，把發展建立在高質量、有效率的基礎之上，煙草企業的對標工作正在如火如荼的進行之中，雖然行業內各企業都在營造學習先進、趕超先進的良好氛圍，但有一個明確動機、突出行業特色的好方法，對推進企業“管理上水平”有著十分重要的作用。

　　下面就煙草企業實施對標工作中出現的一系列問題進行簡要的分析：

　　一是認識不足。對對標工作如何與企業整個經營管理流程和企業戰略管理目標相結合認識不足，在構建指標過程中，未能與企業自身愿景和發展戰略密切結合，僅僅是就指標而談指標，指標的提取與企業自身所處的實際情況嚴重脫節，對企業當前存在的問題及今后工作努力的重點缺乏必要的指導性；對如何有效開展對標工作認識不足，進而導致在推動對標工作上停留在單純理解國家局的對標指標上，停留在對國家局下達的指標討論上，停留在關注成本費用控制的戰術層面上，停留在關心行業內評比層面上，使得對標工作缺乏針對性。

　　二是對標指標的體系性差，沒有分出層次，沒有規定權重。當前行業各級企業做出的對標指標體系，僅僅體現在一個指標表格上，內容也僅僅是指標名稱、指標釋義或公式、全國或全省先進值等簡單的內容，從中無法看出當前或今后一段時間企業工作的重點和努力的方向，不能提示出在某個方向上改善的重要性和緊迫性。

　　三是如何處理對標工作與其他企業管理方式的關系？國家局近幾年連續提出要加強企業基礎管理，并采取了一系列措施，如導入ISO9000質量管理體系、職業健康安全管理體系、6S管理等，今年又提出開展優秀基層單位創建和對標工作等，如何整合以上管理方式，將對標工作與這些管理模式和方法有機融合起，也是目前煙草商業企業面臨的一大難點。

　　四是如何在對標管理中堅持創新和持續改進也是煙草商業企業面臨一大難題。在對標管理中，必須從自己的實際出發，堅持創新和持續改進，不斷取人之長、補己之短，而不是生搬硬套，否則不僅學不來別人的東西，還有可能把自己優秀東西也丟了。

　　三、對對標工作中出現的問題提出幾點建議

　　為查找管理中存在的問題，持續優化工作流程，改進工作方法，制定更高的工作標準，即使市場競爭十分嚴酷，我們也要積極的面對對標工作中存在的問題，理性思考，排查理解誤區。下面就對標工作中出現的問題提出幾點建議：

　　一是深入領會對標管理的意義和重要性，加強認識。對標管理要求企業通過對標增強憂患意識，傳遞競爭壓力，創造卓越績效。增強憂患意識也就是指企業應該有永遠不滿足現狀的態度，永遠認識到自己還有可提高的空間。

　　全面開展對標工作，是國家局提出的一項全局性、長期性、針對性的重點工作，是提升基礎管理水平的有效手段。煙草企業應利用此次機會重點提升自身的行業競爭力，使企業高層到每一位員工都認識到對標管理的目標和作用，并把目標管理貫徹到每一個經營生產環節。

　　對標的簡單理解就是“你衡量什么，你就得到什么”。因此，我們應該眼睛向外，在管理好自身業績問題的同時，時刻關注國內外、業內外先進行業企業的業績問題；眼睛向前，對比歷史數據的同時，展望并關注未來行業發展得趨勢和自身的競爭地位。

　　二是加強對標管理體系建設，制定科學、合理的對標方案和配套措施，保證對標工作取得實效。我們可以將對標管理分為決策目標、執行責任和考核監督三大體系。

　　建立決策目標體系，是實施標桿管理的基礎。一是要圍繞企業發展戰略，全面規劃對標工作，并選取不同階段、不同內容的標桿，明確對標原則、重點、目標、范圍和實施步驟，把階段性重點任務與對標工作有機結合起來，確保對標目標明確、重點突出。二是要制定對標管理制度，建立標桿管理運行機制。三是要科學選取標桿，明確在哪些方面對標，并確定相對應的標桿企業。企業可以根據發展規劃和階段性對標目標、重點，確定一個標桿，也可以同時選取多個標桿。四是建立對標指標體系及調整評價方法，確定不同階段的量化指標，并在工作質量、完成時間等方面作出明確規定。

　　建立執行責任體系，是實施標桿管理的關鍵。一是建立標桿管理的組織機構，層層分解目標任務，落實責任。二是建立分析制度，根據國家局公布的主要對標指標，按照指標評價方法和要求，逐級、定期進行分析，通過分析找出本企業經營管理中的優勢和落后的原因，并提出改進建議。三是建立動態評估制度，重點平衡突發性因素和非市場因素對指標的影響，激發管理潛能。四是建立對標信息交流平臺，及時收集標桿企業的主要指標，同時發布最新對標信息，積極學習借鑒先進企業的管理經驗。五是深入開展對標管理評價工作，規范對標工作流程，嚴格執行對標制度，對指標的采集、統計、審核、報送等環節加強審核，定期分析、通報，提出改進建議。

　　建立考核監督體系，是實施標桿管理的保證。一是制定具有激勵與約束作用的考核辦法，與部門、員工的業績和薪酬掛鉤。二是確定考核頻率，及時檢查對標工作的開展情況。三是評估分析與標桿指標的差距，找出原因，提出改進建議。四是及時反饋評估結果。

　　三是以對標管理為主線，不斷整合質量管理體系等管理方式，促進對標工作取得實效。導入ISO9000質量管理體系、職業健康安全管理體系，就是為了檢驗煙草企業提供的服務是否符合這些標準。因此，煙草企業應將這些管理模式、方法有機結合起來，以對標工作為主線，通過創新和資源整合，促進企業管理水平的提升。

　　四是在對標工作中要堅持不斷創新，推進企業管理持續改進，不斷提升企業基礎管理水平。

　　要樹立“在對標中學習，在學習中改進，在改進中創新”的理念，通過開展對標活動讓員工清楚本企業與行業領先企業的差距，將對標工作建立在扎實的創新基礎之上，通過科技創新來提升企業的后發優勢。

　　要樹立“不僅要學習和借鑒標桿企業的長處，更要分析標桿企業的短處”的觀念。通過創新，不僅可以吸收標桿企業的長處，更可以變標桿企業的短處為自己的長處，使自己快速創標。

　　要樹立持續改進和追求卓越的理念。要將對標工作與ISO9000質量管理體系中持續改進結合起來，不斷進行“對標、追標、達標、創標”，不斷提高企業管理水平，不斷追求卓越。

　　結語

　　通過對對標工作的淺析，我們了解到，對標管理既是煙草行業轉變發展方式、提高發展質量、提升管理水平、有效控制成本費用的重要舉措，也是挖掘內部潛力、提高資源利用率、增強核心競爭力的有效手段。煙草行業要改善其管理模式，這樣才能提升企業的競爭能力，選擇標桿始終要堅持以企業戰略目標為中心，通過比較對比，找出科提高的空間，努力縮小差距，這樣才能真正達到“管理上水平”的目的。