煙草在線專稿　　引：“企業最好的資產是人”，在現代市場競爭日趨激烈的形勢下，如何使企業每個員工都主動、積極、高效地工作，企業做到“吸引人，激勵人，留住人，發展人”，在市場競爭的浪潮中穩住“下盤”，建立科學的員工激勵機制尤為重要。本文從建立基層員工激烈機制的意義、當前激勵機制現狀的分析以及如何建立和完善基層員工激勵機制三個方面進行了探討。

　　一、建立基層員工激勵機制的重要意義

　　基層煙草企業是煙葉生產、卷煙銷售和專賣管理的最前沿，是行業發展的根基，是生產經營和實現效益最直接的承擔者和創造者。隨著現代煙草農業、現代卷煙流通建設的加快及專賣管理不斷加強，建立完善的基層員工激勵機制，不僅能有效激發員工的積極性與主動性，促使員工不斷進行自我完善，努力實現組織的目標，提高企業經營的效益，而且對于企業能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和建立一支素質良好的員工隊伍，對于促進現代煙草企業的改革和發展，實現煙草行業“持續、健康、穩定、和諧”發展戰略目標任務有著十分重要意義。

　　二、現有基層煙草員工激勵機制的現狀

　　當前，大多數縣級局（營銷部）根據實際制定了相應的員工激勵機制，這對于提升員工積極性，促進員工成長方面起到了一定作用。但由于煙草行業體制、工作環境等諸多因素的制約，這些激勵機并未完全發揮應有的作用，相反導致部分員工出現了抵制情緒。從總體來看，這主要體現為以下幾個方面：

　　㈠激勵方式單一。單一的激勵方式不可能滿足各層次員工的需求，當前，多數基層煙草部門主要采取金錢獎勵的形式，忽略了精神獎勵和職位獎勵，普遍采取“一刀切”的方式，沒有對不同員工的差異化需求行進深入分析。

　　㈡績效考核標準不科學。企業在制定績效考核標準時，未對員工的個性需求進行認真分析，未對不同部門、不同崗位、同一崗位不同工作效果的考核進行差異化區分，并且考核之后仍是以同一種方式進行獎勵或懲罰，無法完全體現出個人的工作價值。久之，考核執行力度不到位，不僅打擊了部分員工的積極性，更甚至導致員工認為績效考核是一種擺設。

　　㈢晉升通道與退出機制不健全。一方面，由于“人情關系”、“排資論輩”、缺乏科學的績效評價體系等多種因素影響，干部退出機制不暢，存在“能進不能出”、“能上不能下”的不良現象。另一方面，晉升渠道相對單一，只要提拔員工，就往管理職位上提拔，未能把管理職位晉升和專業技術職位晉升區分開。同時，專業技術性職位在企業的地位、待遇與管理職位相比差距仍然較大，未受到充分重視。

　　㈣缺乏競爭性環境。未能引入現代化企業的末尾淘汰機制，多數員工認為只要不犯嚴重錯誤，一樣可以拿相同的待遇，就算沒能力和業績也可以端一輩子“鐵飯碗”。長此已久，優秀員工積極性受挫，要么產生懈怠心理和埋怨情緒，要么離開企業另謀高就，導致企業人才數量下降。

　　㈤缺乏長期激勵機制。多數企業對基層的員工激勵機制只是將工資、福利等物質激勵放在首位，過度注重現實直接激勵，相反在培養員工對單位的忠誠度、員工長期發展等方面，缺乏對的長期性、系統性的激勵，沒有把對員工進行長期激勵納入到應當采取的激勵措施中。

　　三、建立基層員工激勵機制的途徑

　　針對現有煙草基層員工激勵機制存在的諸多問題，我們要切實從企業自身發展實際出發，結合員工職業發展規劃，進一步創新機制，建立以人為本、科學合理的員工激勵機制，實現個人與企業發展的“雙贏”。

　　㈠激勵差異化，注重物質激勵和精神激勵“兩方兼顧”。針對不同員工采取差異化的激勵措施。如對于基層薪酬較低，或者其偏向于物質激勵的員工，則側重于對其生理需求和安全需求上的激勵；對于薪酬較高、需要更高發展的員工，則側重于對其社交需求、尊重需求和自我實現需求。員工的需求復雜多樣，企業的激勵措施也要因時而變、因人而異，更加具有針對性，才能更具成效。

　　㈡遷升多樣化，推動職務和職稱（職業資格）“雙梯晉升”。建立職務、職稱（職業資格）“雙梯晉升”通道，使在技術或業務方面有專長的員工不必“千軍萬馬擠獨木橋”，做到量才適用，各得其所。企業其針對不同崗位設定不同的發展途徑，如設立“管理、技術、工人”三個崗位系列，三個崗位系列中均分布有崗級較高的非領導職務崗位（不占用領導職數）和崗級較低的普通崗位，各個崗位都能夠在屬于自己的序列上不斷上升，隨著崗位的不斷上升，薪資上也得到體現，自身價值同時也得到實現。

　　㈢工作豐富化，搭建平級交流和掛職鍛煉“兩個平臺”。加大員工定期平級交流、掛職鍛煉的力度，為員工的職業發展提供新的平臺。通過“上掛”，使工作有更大權力，承擔更多的監督、管理和決策責任，使員工對工作有控制感，得到有挑戰性的工作；通過“平級交流”，減少由于員工長期從事一項工作可能產生的枯燥乏味感覺，增加員工的新奇感、求知欲，不斷豐富員工的視野和閱歷，進而激發員工的工作熱情。

　　㈣培訓系統化，實現員工個人和單位發展“兩個提升”。

　　1.提供個性化培訓。在全面掌握員工信息的基礎上，針對員工的年齡、性格、學歷、技術能力、工作績效等，量體裁衣進行分類培訓。一方面，加大對文化知識、業務技能不高的老員工進行培訓，督促老員工不斷更新知識。另一方面，對于年輕、知識型員工，結合企業未來發展需求實際和其職業生涯發展規劃，給予提供其獲得職業資格證書和選送進修的機會，鼓勵其脫產攻讀更高學歷，進一步挖掘其發展前景，建立人才儲備庫。　　

　　2.合理分配教育培訓資源。堅持眼睛向下、重心下移，將教育培訓作為一種激勵手段向基層優秀員工傾斜，增強基層員工對企業的歸屬感和自身的成就感，進一步激發其工作主動性和創造性。

　　3.教育培訓與利益分配掛鉤。將教育培訓的經歷和成果作為績效考核的重要部分，與員工薪酬增減掛鉤，并作為在職稱評定、干部選拔、職務晉升等方面的重要參考條件，促使員工從“要我學”變為“我要學”，更大程度地激發員工潛能的發揮。

　　㈤考核動態化，促進日常考核和員工積極性“兩個互動”。打破目前的身份管理，實現崗位管理，同工同酬，同時實現以“一崗多薪、動態管理、崗變薪變”的薪酬機制，充分調動員工積極性和創造性。

　　1.優化薪酬結構。按照不唯身份，不唯資歷，不唯學歷，不唯職稱及責、權、利對等的原則，變身份管理為崗位管理，逐步縮小不同用工性質員工待遇差別。建立崗級、薪酬對應表，實行崗級工資制，按崗級定工資，實行易崗易薪，體現崗位和勞動的差別。

　　2.設立科學的考核評價指標。績效考核的評價指標要根據本單位的年度目標任務和具體崗位工作實際科學設定，通常用質量、數量、時效、成本、他人的反映等具體指標來進行評價，以消除考核結果的主觀偏差，　提高評價工作的可操作性。

　　3.考核中引入員工能力評價機制。在開展績效考核過程中，引入員工能力評價機制，形成由領導班子對部門負責人、部門負責人對部門員工的兩級評價方式，針對被考核人在工作中暴露出的問題進行討論分析，并把問題根源和改進措施通過面談的形式反饋給被考核人，指導和督促被考核人及時改進、完善。

　　4.強化考核結果的應用。每季度或每月進行一次績效考核，把考核的結果與績效工資、職務升降、福利分配等激勵措施掛鉤，拉大考核差的員工與考核好的員工的所獲得利益的差距，充分發揮考核的懲獎作用。

　　5.加大考核二次分配。在上一級主管部門績效考核分配基礎之上，要進一步嚴格管理考核，將職工績效工資與任務目標和基礎管理各項工作考核掛鉤，從年度任務目標考核、責任目標考核、綜合工作管理考核三個層面繼續強化分配的差異性，做到“多勞多得，不勞不得，少勞少得”，打破吃“大鍋飯”分配模式，刺激員工工作積極性。

　　總之，激勵的方式多種多樣，只有結合本企業的背景和文化氛圍，建立起一整套的科學公平的薪酬體系、考核體系、培訓體系和選拔任用體系，并根據員工的實際情況，合理運用各種激勵方法，才能不斷優化企業人員結構，做到人盡其才、才盡其用，更好地促進企業更好的發展。