煙草在線專稿　　前言：煙草商業(yè)企業(yè)作為卷煙分銷商，直接服務(wù)于卷煙零售客戶。在行業(yè)歷次網(wǎng)建會上，“客戶”、“服務(wù)”等字眼被反復(fù)提到，服務(wù)客戶已經(jīng)成為行業(yè)共識。2012年國家局姜成康局長在講話中指出：要始終把為零售客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為流通企業(yè)的根本任務(wù)。近年來，商業(yè)企業(yè)相繼開展了“按客戶訂單組織貨源”、構(gòu)建“平等互利、長期合作、共同發(fā)展”的新型客我關(guān)系、按照“四同”要求開展零售終端建設(shè)等活動，都是以客戶需求為導(dǎo)向經(jīng)營理念的嘗試。但在目前以銷量、結(jié)構(gòu)為主要考核目標(biāo)的經(jīng)營體制下，“以客戶需求為中心”更多的停留在口頭上，在實際行動上往往流于形式。

　　本文從目前商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營實際出發(fā)，通過對服務(wù)現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)根源所在，并就構(gòu)建以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)機(jī)制進(jìn)行嘗試性的探討。

　　一、商業(yè)企業(yè)服務(wù)現(xiàn)狀分析

　　煙草行業(yè)在專賣專營體制下承擔(dān)著為國家利稅作貢獻(xiàn)的任務(wù)，同時承擔(dān)著巨大的社會責(zé)任。在雙重壓力與任務(wù)之下，煙草商業(yè)企業(yè)積極推進(jìn)市場化改革，竭力改善與廣大零售戶的合作關(guān)系，把提高客戶滿意度作為煙草商業(yè)企業(yè)的工作重點之一。然而，在實際經(jīng)營中，商業(yè)企業(yè)面臨著尷尬局面。近幾年，煙草商業(yè)企業(yè)通過推行網(wǎng)上訂貨、客戶經(jīng)理　135　工作法等多項服務(wù)措施，竭力提升服務(wù)水平和質(zhì)量，但客戶滿意度卻沒有得到相應(yīng)的提高。不少客戶反映，煙草公司的服務(wù)沒有從他們的需求出發(fā)，不能投其所好，流于形式。本文從鄭州實際出發(fā)，利用魚骨圖（如圖1）對服務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

圖1　商業(yè)企業(yè)服務(wù)現(xiàn)狀分析

　　1、服務(wù)理念未真正確立。一是服務(wù)的主體地位沒有真正確立。近年來，雖然行業(yè)一直倡導(dǎo)服務(wù)的重要性，但商業(yè)企業(yè)以銷量、結(jié)構(gòu)為主要目標(biāo)的考核體系，使得服務(wù)的地位沒有真正確立，流于口號。二是服務(wù)理念建設(shè)不夠。決策制定時自身因素考慮多，以客戶為中心的服務(wù)理念沒有滲透到企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行的每個環(huán)節(jié)，沒有滲透到每個員工的具體行動。三是全員服務(wù)意識不強(qiáng)。企業(yè)自上而下沒有真正形成“以客戶為中心”的理念認(rèn)同，使得為客戶服務(wù)流于形式，從企業(yè)管理層到一線員工集中精力于企業(yè)硬性指標(biāo)的實現(xiàn)，對于客戶服務(wù)、客戶滿意等軟性指標(biāo)則沒有引起足夠的重視，在服務(wù)態(tài)度、服務(wù)熱情與努力程度上都大打折扣，更不用說形成以服務(wù)客戶為驅(qū)動的外部環(huán)境和內(nèi)部服務(wù)鏈。這也是目前商業(yè)企業(yè)服務(wù)效率、服務(wù)效果和客戶滿意度低的根源所在。　

　　2、服務(wù)模式被動、服務(wù)響應(yīng)速度慢。一是一線服務(wù)人員沒有充分授權(quán)，服務(wù)提供被動。目前服務(wù)人員的服務(wù)行為多是在上級倡導(dǎo)、要求下開展的，具體服務(wù)內(nèi)容、落實程度多遵從上級指令，自主性差。例如近年來陸續(xù)實施的“135”工作法、零售終端建設(shè)、“235”等活動。二是服務(wù)職責(zé)分工不清，加上服務(wù)人員素質(zhì)不高、工作經(jīng)驗有限，在客戶提出服務(wù)需求時，無力及時解決客戶問題，存在推諉責(zé)任、服務(wù)響應(yīng)速度慢的問題。三是煙草服務(wù)無差異化問題突出。缺乏對客戶經(jīng)營狀況的分析研究，未能充分考慮客戶的個性化需求，針對具體客戶“量身定做”的個性化服務(wù)相當(dāng)薄弱。對客戶感情投入不夠，為優(yōu)質(zhì)客戶提供的增值服務(wù)不多。

　　3、服務(wù)體系不健全。一是服務(wù)團(tuán)隊沒有真正建立。目前，商業(yè)企業(yè)確立了以“四員”為核心的服務(wù)人員構(gòu)成，但服務(wù)團(tuán)隊沒有真正建立。客戶在有服務(wù)需求時，不管是卷煙訂購、送貨或真假煙鑒定問題，多找客戶經(jīng)理，易導(dǎo)致問題擱置、解決不及時。二是服務(wù)內(nèi)容及渠道設(shè)置上存在片面性。制定服務(wù)執(zhí)行方案的部門，沒有深入實際調(diào)查研究，沒有充分考慮客戶的需求，只注重文字方案的形成，忽視服務(wù)措施的可執(zhí)行性，導(dǎo)致方案得不到具體落實。三是服務(wù)內(nèi)容比較多，但不夠系統(tǒng)，沒有形成統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系。這導(dǎo)致各級員工對于各項服務(wù)內(nèi)容缺乏全面的認(rèn)識和深入的了解，以致于在服務(wù)執(zhí)行口徑上大相徑庭，給客戶感覺煙草內(nèi)部政策多變，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一，存在搪塞欺瞞客戶的嫌疑，無法給客戶一個可信賴感。

　　二、以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)機(jī)制構(gòu)建的前提

　　煙草商業(yè)企業(yè)屬于服務(wù)性企業(yè)，渠道服務(wù)商的角色要求必須始終將客戶的利益放在第一位。但目前煙草商業(yè)企業(yè)存在服務(wù)理念不牢固、服務(wù)模式被動和服務(wù)體系不健全的問題，致使服務(wù)工作流于形式，服務(wù)水平低。要真正建立起以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)機(jī)制，需要商業(yè)企業(yè)自上而下對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、服務(wù)理念進(jìn)行再審視、再定位。

　　1、必須建立以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)理念。理念是行為的先導(dǎo)。商業(yè)企業(yè)要想真正建立起以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)機(jī)制，必須自上而下充分認(rèn)識到我們與客戶之間“利益同體”的“魚水”關(guān)系，增強(qiáng)危機(jī)意識和憂患意識，全體員工發(fā)自內(nèi)心地尊重客戶，一切工作從客戶的需求出發(fā)，想客戶所想，急客戶所急，真正樹立起“客戶至上”的理念。

　　2、建立“服務(wù)”在企業(yè)目標(biāo)考核體系中的地位。目標(biāo)考核體系具有導(dǎo)向性。當(dāng)前，在以銷量和結(jié)構(gòu)為主要考核項目的體制下，企業(yè)上下對于服務(wù)工作的重視程度可想而知，更談不上優(yōu)質(zhì)服務(wù)。只有建立了“服務(wù)”在目標(biāo)考核體系中舉足輕重的地位，才能引起全員上下對服務(wù)的重視，進(jìn)而想方設(shè)法提高服務(wù)水平，改善服務(wù)質(zhì)量。

　　這兩個條件是構(gòu)建客戶需求導(dǎo)向的服務(wù)機(jī)制的前提，如果商業(yè)企業(yè)不具備以上條件，那么以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)機(jī)制就無從構(gòu)建或不能真正的構(gòu)建。

　　三、以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)機(jī)制構(gòu)建

　　煙草商業(yè)企業(yè)在建立了以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)理念、確立了服務(wù)在目標(biāo)考核中的地位后，才具備構(gòu)建以客戶需求為導(dǎo)向服務(wù)機(jī)制的條件。通過建立客戶需求評價機(jī)制有效把握客戶需求，并從客戶需求出發(fā)建立的服務(wù)團(tuán)隊，在原有客戶服務(wù)流程的基礎(chǔ)上，從客戶需求出發(fā)，進(jìn)一步優(yōu)化服務(wù)流程，形成以客戶需求把握、服務(wù)團(tuán)隊執(zhí)行、流程規(guī)范保障的服務(wù)機(jī)制，此外通過建立一系列的服務(wù)保障機(jī)制，支持客戶需求導(dǎo)向的服務(wù)機(jī)制順暢運行。具體見下圖2。　

圖2　客戶需求導(dǎo)向的服務(wù)機(jī)制

　　1、建立客戶需求分析評價機(jī)制。一是擴(kuò)展客戶信息收集渠道。客戶信息需求可以通過利用動銷臺賬、客戶提報、開展客戶調(diào)查等方式收集。也可以從經(jīng)營業(yè)態(tài)、經(jīng)營規(guī)模、市場類型、商圈、規(guī)范經(jīng)營情況等方面提煉客戶經(jīng)營信息，掌握客戶個性化的服務(wù)需求，豐富客戶信息，為進(jìn)行深入的數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)客戶分類創(chuàng)造條件。二是精準(zhǔn)客戶分類評價。在豐富的客戶信息的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，對客戶進(jìn)行分類，明確客戶需求的類別，關(guān)注客戶最低需求，識別客戶的關(guān)鍵需求，關(guān)注個性化需求，在此基礎(chǔ)上，把握客戶期望，認(rèn)清目前客戶服務(wù)工作的薄弱環(huán)節(jié)、難點和關(guān)鍵所在，為進(jìn)一步改善服務(wù)工作提供參考。

　　2、構(gòu)建專業(yè)化的服務(wù)團(tuán)隊。零售客戶服務(wù)工作的提供涉及“四員”，而目前商業(yè)企業(yè)按職能分工的部門設(shè)計不利于服務(wù)提供。構(gòu)建以客戶需求為導(dǎo)向的服務(wù)機(jī)制，要求建立跨越多職能崗位、快速響應(yīng)型的專業(yè)化服務(wù)組織，而矩陣型組織不失為一種選擇。此種服務(wù)團(tuán)隊的構(gòu)建，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層牽頭，專人負(fù)責(zé)，并挑選業(yè)務(wù)精、態(tài)度好、效率高、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人員，經(jīng)過充分授權(quán)，可以直接對客戶需求做出快速的響應(yīng)，確保服務(wù)的效率和效果。

　　3、需求導(dǎo)向的服務(wù)流程再造。分兩種形式：一是單部門能夠提供的服務(wù)，可以再現(xiàn)有服務(wù)流程的基礎(chǔ)上，從客戶需求出發(fā)，不斷完善更新原有的服務(wù)項目、服務(wù)內(nèi)容，建立新的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對服務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整改造，以適應(yīng)不斷變化的客戶需求。二是跨越多部門的服務(wù)，需要跨部門的服務(wù)團(tuán)隊提供，就需要對服務(wù)項目、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)職責(zé)進(jìn)行重新的界定，服務(wù)流程進(jìn)行全新設(shè)計。通過對服務(wù)流程的再造、設(shè)計，理順服務(wù)項目，界定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確服務(wù)職責(zé)，有效實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，為更好的服務(wù)客戶提供保障。

　　四、客戶服務(wù)保障機(jī)制

　　1、不斷完善工商協(xié)同機(jī)制。加強(qiáng)工商協(xié)同，實現(xiàn)工商在客戶信息、宣傳促銷、品牌培育等方面的信息共享，及時在貨源供應(yīng)、品牌培育、客戶服務(wù)等方面開展溝通，有效把握消費者行為變化和品牌發(fā)展趨勢，確保貨源順暢供應(yīng)、品牌有效培育，維護(hù)有序的市場秩序，保障客戶利益。

　　2、強(qiáng)有力的后臺支撐體系。以客戶需求