煙草在線專稿　　前言：煙草商業企業作為卷煙分銷商，直接服務于卷煙零售客戶。在行業歷次網建會上，“客戶”、“服務”等字眼被反復提到，服務客戶已經成為行業共識。2012年國家局姜成康局長在講話中指出：要始終把為零售客戶提供優質服務作為流通企業的根本任務。近年來，商業企業相繼開展了“按客戶訂單組織貨源”、構建“平等互利、長期合作、共同發展”的新型客我關系、按照“四同”要求開展零售終端建設等活動，都是以客戶需求為導向經營理念的嘗試。但在目前以銷量、結構為主要考核目標的經營體制下，“以客戶需求為中心”更多的停留在口頭上，在實際行動上往往流于形式。

　　本文從目前商業企業的經營實際出發，通過對服務現狀的分析，發現根源所在，并就構建以客戶需求為導向的服務機制進行嘗試性的探討。

　　一、商業企業服務現狀分析

　　煙草行業在專賣專營體制下承擔著為國家利稅作貢獻的任務，同時承擔著巨大的社會責任。在雙重壓力與任務之下，煙草商業企業積極推進市場化改革，竭力改善與廣大零售戶的合作關系，把提高客戶滿意度作為煙草商業企業的工作重點之一。然而，在實際經營中，商業企業面臨著尷尬局面。近幾年，煙草商業企業通過推行網上訂貨、客戶經理　135　工作法等多項服務措施，竭力提升服務水平和質量，但客戶滿意度卻沒有得到相應的提高。不少客戶反映，煙草公司的服務沒有從他們的需求出發，不能投其所好，流于形式。本文從鄭州實際出發，利用魚骨圖（如圖1）對服務現狀進行分析。

圖1　商業企業服務現狀分析

　　1、服務理念未真正確立。一是服務的主體地位沒有真正確立。近年來，雖然行業一直倡導服務的重要性，但商業企業以銷量、結構為主要目標的考核體系，使得服務的地位沒有真正確立，流于口號。二是服務理念建設不夠。決策制定時自身因素考慮多，以客戶為中心的服務理念沒有滲透到企業經濟運行的每個環節，沒有滲透到每個員工的具體行動。三是全員服務意識不強。企業自上而下沒有真正形成“以客戶為中心”的理念認同，使得為客戶服務流于形式，從企業管理層到一線員工集中精力于企業硬性指標的實現，對于客戶服務、客戶滿意等軟性指標則沒有引起足夠的重視，在服務態度、服務熱情與努力程度上都大打折扣，更不用說形成以服務客戶為驅動的外部環境和內部服務鏈。這也是目前商業企業服務效率、服務效果和客戶滿意度低的根源所在。　

　　2、服務模式被動、服務響應速度慢。一是一線服務人員沒有充分授權，服務提供被動。目前服務人員的服務行為多是在上級倡導、要求下開展的，具體服務內容、落實程度多遵從上級指令，自主性差。例如近年來陸續實施的“135”工作法、零售終端建設、“235”等活動。二是服務職責分工不清，加上服務人員素質不高、工作經驗有限，在客戶提出服務需求時，無力及時解決客戶問題，存在推諉責任、服務響應速度慢的問題。三是煙草服務無差異化問題突出。缺乏對客戶經營狀況的分析研究，未能充分考慮客戶的個性化需求，針對具體客戶“量身定做”的個性化服務相當薄弱。對客戶感情投入不夠，為優質客戶提供的增值服務不多。

　　3、服務體系不健全。一是服務團隊沒有真正建立。目前，商業企業確立了以“四員”為核心的服務人員構成，但服務團隊沒有真正建立。客戶在有服務需求時，不管是卷煙訂購、送貨或真假煙鑒定問題，多找客戶經理，易導致問題擱置、解決不及時。二是服務內容及渠道設置上存在片面性。制定服務執行方案的部門，沒有深入實際調查研究，沒有充分考慮客戶的需求，只注重文字方案的形成，忽視服務措施的可執行性，導致方案得不到具體落實。三是服務內容比較多，但不夠系統，沒有形成統一、規范、標準化的服務體系。這導致各級員工對于各項服務內容缺乏全面的認識和深入的了解，以致于在服務執行口徑上大相徑庭，給客戶感覺煙草內部政策多變，服務標準不一，存在搪塞欺瞞客戶的嫌疑，無法給客戶一個可信賴感。

　　二、以客戶需求為導向的服務機制構建的前提

　　煙草商業企業屬于服務性企業，渠道服務商的角色要求必須始終將客戶的利益放在第一位。但目前煙草商業企業存在服務理念不牢固、服務模式被動和服務體系不健全的問題，致使服務工作流于形式，服務水平低。要真正建立起以客戶需求為導向的服務機制，需要商業企業自上而下對企業的經營目標、服務理念進行再審視、再定位。

　　1、必須建立以客戶需求為導向的服務理念。理念是行為的先導。商業企業要想真正建立起以客戶需求為導向的服務機制，必須自上而下充分認識到我們與客戶之間“利益同體”的“魚水”關系，增強危機意識和憂患意識，全體員工發自內心地尊重客戶，一切工作從客戶的需求出發，想客戶所想，急客戶所急，真正樹立起“客戶至上”的理念。

　　2、建立“服務”在企業目標考核體系中的地位。目標考核體系具有導向性。當前，在以銷量和結構為主要考核項目的體制下，企業上下對于服務工作的重視程度可想而知，更談不上優質服務。只有建立了“服務”在目標考核體系中舉足輕重的地位，才能引起全員上下對服務的重視，進而想方設法提高服務水平，改善服務質量。

　　這兩個條件是構建客戶需求導向的服務機制的前提，如果商業企業不具備以上條件，那么以客戶需求為導向的服務機制就無從構建或不能真正的構建。

　　三、以客戶需求為導向的服務機制構建

　　煙草商業企業在建立了以客戶需求為導向的服務理念、確立了服務在目標考核中的地位后，才具備構建以客戶需求為導向服務機制的條件。通過建立客戶需求評價機制有效把握客戶需求，并從客戶需求出發建立的服務團隊，在原有客戶服務流程的基礎上，從客戶需求出發，進一步優化服務流程，形成以客戶需求把握、服務團隊執行、流程規范保障的服務機制，此外通過建立一系列的服務保障機制，支持客戶需求導向的服務機制順暢運行。具體見下圖2。　

圖2　客戶需求導向的服務機制

　　1、建立客戶需求分析評價機制。一是擴展客戶信息收集渠道。客戶信息需求可以通過利用動銷臺賬、客戶提報、開展客戶調查等方式收集。也可以從經營業態、經營規模、市場類型、商圈、規范經營情況等方面提煉客戶經營信息，掌握客戶個性化的服務需求，豐富客戶信息，為進行深入的數據分析、精準客戶分類創造條件。二是精準客戶分類評價。在豐富的客戶信息的基礎上，利用現代數據挖掘技術，對客戶進行分類，明確客戶需求的類別，關注客戶最低需求，識別客戶的關鍵需求，關注個性化需求，在此基礎上，把握客戶期望，認清目前客戶服務工作的薄弱環節、難點和關鍵所在，為進一步改善服務工作提供參考。

　　2、構建專業化的服務團隊。零售客戶服務工作的提供涉及“四員”，而目前商業企業按職能分工的部門設計不利于服務提供。構建以客戶需求為導向的服務機制，要求建立跨越多職能崗位、快速響應型的專業化服務組織，而矩陣型組織不失為一種選擇。此種服務團隊的構建，需要企業領導層牽頭，專人負責，并挑選業務精、態度好、效率高、協調能力強的人員，經過充分授權，可以直接對客戶需求做出快速的響應，確保服務的效率和效果。

　　3、需求導向的服務流程再造。分兩種形式：一是單部門能夠提供的服務，可以再現有服務流程的基礎上，從客戶需求出發，不斷完善更新原有的服務項目、服務內容，建立新的服務標準，對服務流程進行調整改造，以適應不斷變化的客戶需求。二是跨越多部門的服務，需要跨部門的服務團隊提供，就需要對服務項目、服務標準、服務內容、服務職責進行重新的界定，服務流程進行全新設計。通過對服務流程的再造、設計，理順服務項目，界定服務標準，明確服務職責，有效實現企業資源的有效配置，為更好的服務客戶提供保障。

　　四、客戶服務保障機制

　　1、不斷完善工商協同機制。加強工商協同，實現工商在客戶信息、宣傳促銷、品牌培育等方面的信息共享，及時在貨源供應、品牌培育、客戶服務等方面開展溝通，有效把握消費者行為變化和品牌發展趨勢，確保貨源順暢供應、品牌有效培育，維護有序的市場秩序，保障客戶利益。

　　2、強有力的后臺支撐體系。以客戶需求