煙草在線專稿　　引：績效考核是人力資源管理的一項基本工作，而績效反饋是績效考核不可或缺的環節。認真做好績效反饋，有利于引導職工在工作中不斷改進，有利于增加職工對考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者負起責任。

　　一.績效反饋概述

　　績效反饋是績效考核之后必須安排的一項管理活動，是一種正式的績效溝通，是領導者與職工就上一個績效周期中，績效目標的完成情況、績效結果的評價情況等實施相互溝通以獲得績效的改進。狹義的績效反饋專指績效反饋面談。績效反饋面談一方面使職工了解過去一年在工作中的得與失，以作為來年改進的依據，另一方面是為職工提供一個良好的溝通的機會，借以了解職工工作中的實際情形和困難，并確定企業給予的協助。

　　有效的績效反饋應具備的特征：一是領導者提供績效反饋的理由正確。二是反饋的內容要具備描述性和具體性。三是要描述職工行為的影響和后果。四是要向職工描述正確的行為和期望。五是反饋要具有及時性。六是內容是職工可以控制的。

　　績效反饋面談的方式：一是告知與勸導。這是上級主導的方式，上級處于裁決角色，目標是將評價結果反饋給職工并勸說其改進或改變工作方式。此種方式容易產生防御心理。二是告知與聆聽。這種方式鼓勵職工表達個人意見，目標是溝通評價結果，消除職工防衛心理。該方式假設，如果消除防衛心理，人們愿意改變其行為方式。要求上級善于傾聽和表達感情（緩解抵觸情緒），并善于總結。三是解決問題。這種方式以提供幫助為目的，促進職工成長和發展，即著眼于幫助職工解決問題，促進個人進步。要求傾聽和表達思想，運用探索性問題。

　　績效反饋面談的定位原則：一是“對事不對人”的定位原則。要求溝通雙方應針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不輕易對人下結論，從解決問題的目的出發進行溝通。二是“責任導向”的定位原則。就是在溝通中引導對方承擔責任的溝通模式。建設性溝通中通常采用自我顯性的表達方式，明確雙方承擔的責任。三是“事實導向”的定位原則。在溝通中表現為以描述事實為主要內容的溝通方式，尤其適用于管理者指出職工缺點和錯誤時。

　　績效反饋面談的主要目的：一是對績效的結果達成共識。對評價結果的認同，包括對采集評價信息手段的認同，在不同評價主體的評價結果上達成一致的解釋意見。職工希望能夠得到主管領導對自己工作績效的反饋信息，并就一些具體問題或自己的思想與領導進行交流。二是使職工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點（更確切地說，是診斷雙方的問題）。績效反饋面談是績效考核之后必須安排的一項管理活動。職工不僅關注自己的績效結果，更希望有人指出需要改進的方面，通過績效反饋也能發現領導者本人需要改進之處。三是共同尋找解決問題的對策，制定績效改進計劃。雙方針對面談中提出的績效問題，制定詳細的改進計劃。四是協商下一績效管理周期的績效目標與計劃。績效反饋的這一目的是由績效管理的周期性特點決定的。

　　二.績效反饋實施現狀

　　現實實施中，我們很多企業都是為了考核而考核，花費很多人力物力，在考核結束后卻將考核結果束之高閣，很大程度上限制了績效考核的功能。績效反饋開展的并不順利或者說效果不甚理想究其原因，大概有以下幾個方面：

　　1.考核結果不客觀，缺乏說服力。準確的考核結果是績效反饋的基礎，失真的考核結果無疑會增加績效反饋的難度。但是，準確的評價職工的績效是一項很復雜的工作，我們很多企業的績效考核并不盡如人意。K?Wexly等人對歐美國家的一項調查顯示，高達90%的企業對自己的績效考核不滿，其中考核結果不夠準確是重要的一項。不客觀的考核結果大范圍存在是績效反饋工作不易開展的重要原因。

　　2.績效反饋意識和技能欠缺。當前，在不少企業中，仍然有很多人士認為，績效考核就是考核者對被考核者打打分或給個“優、良、中、差”，考核結果只是為了給獎金數額提供依據，除此之外，別無其他用途；既沒有把績效反饋當成是績效考核的有機組成部分，也沒有認識到績效反饋的重要作用。另外，很多企業的考核者也沒有掌握績效反饋的技巧，缺乏人際溝通能力。

　　3.被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使績效反饋流于形式。在我們的生活中，自我防范是一種非常重要的、也較為常見的現象，當一位職工被指責為績效結果不佳時，他的第一個反應很有可能就是矢口否認，一旦矢口否認，他就不會去反省自己是否稱職。績效反饋應該指明工作中的不足，但員工的自我防范心理有可能成為改進工作的障礙。同時，眾所周知，中國的“老好人”思想較為普遍，為了避免因指出別人的不足而產生矛盾，損傷面子；考核者在績效反饋中往往一味的表揚而“忘記”指出他人工作中的不足之處，即使指出，也常常是輕描淡寫，或者“和稀泥”；這些都容易使績效反饋流于形式。

　　4.中國文化中的高權力距離感。根據Hofstede的研究，中國文化和以美國為代表的西方文化在權力距離感方面有很大的差異，在中國，職工和上級之間有嚴格的等級差別感，而在美國，兩者之間的平等感就較為明顯。因此，在中國的文化環境中，職工一般不會直接找上級了解自己的績效考核信息；當上級進行績效反饋時，職工也不太愿意主動陳述自己的想法，溝通往往難以達到預期的效果，這反過來也影響了績效反饋的進一步開展。

　　5.績效反饋的持續性不足。有些企業已經認識到績效反饋對于有效績效管理的積極意義，然而，他們所理解的績效反饋僅限于考核完成后管理者與職工的績效反饋面談，這種面談在一年中通常只有一到兩次，以達成共識、制定改善計劃為主。值得注意的是，績效反饋是存在于多個績效管理周期間的持續性活動，需要多次溝通才能完成，而不特指績效評價后的面談。在正式的績效面談完成后，職工對管理者的績效改善計劃不一定能夠很快信服并采取行動，需要管理者采用多次的正式與非正式溝通與職工充分交流，了解其思想動態、績效改善計劃的完成情況等，從而順利達成下一階段的績效目標。

　　三.如何進行高質量的績效反饋

　　1.以客觀依據為主進行反饋。為避免職工不承認工作失誤、錯誤，管理者在與職工的反饋中應強調客觀指標，如缺勤率、完成率、速度、調查報告、顧客意見、事故報告等數字指標為績效分數提供佐證。盡量減少偏向主觀判斷的語句或將職工與其他職工相比較，而將職工的績效與客觀的絕對標準進行比較，增強職工對績效結果的認可度。

　　2.重視傾聽，鼓勵職工表達。管理者在與下級的溝通中最易犯的錯誤是自己說得多、員工聽得多，有效的績效反饋要求上級重視傾聽的重要性。因為反饋的目的是改進職工的績效水平，只有職工才最了解自己在工作上的需求、如何能夠做得更好。因此，管理者在反饋中應擔當教練的角色，向職工詢問開放性問題，鼓勵職工談論自己的感受和想法，從傾聽中辨別職工話語的真偽對錯，在適當的時候進行引導、激發，從而制定績效改善計劃和績效目標。

　　3.確保績效反饋的持續。與績效管理一樣，績效反饋是隨著不同周期的運轉而運轉的動態過程。管理者在績效反饋面談后，應總結職工對績效結果、改善計劃、下一次考核目標的態度，階段性地對職工進行持續的績效反饋。這種反饋可以是會議、座談等正式溝通，也可以是聊天這樣的非正式溝通，在潛移默化中推動職工對績效改善的熱情，確保進一步績效目標的達成。

　　績效反饋是績效考核體系的最后一個環節，對保證整個考核體系的完整性和有效性發揮著至關重要的作用。缺少了績效反饋，容易使績效考核流于形式，問題得不到解決，職工的績效也無從提高。因此，重視績效反饋，加強對反饋結果的合理利用，是提高職工工作水平和提升企業整體績效的內在動力和有效保證。

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