煙草在線專稿　　引：人力資源是形成企業核心競爭力的重要源泉，紅塔集團戰略目標的實現離不開強有力的人力資源支撐。員工崗位勝任能力提升為集團的人力資源管理工作提供了新的視角和切入點，成為集團獲取人才核心競爭力的重要途徑之一。本文分析了崗位勝任能力的內涵，并從集團員工崗位勝任能力現狀及提升路徑選擇等方面對集團基于崗位勝任能力提升的人才隊伍建設策略進行了探討。

　　當前，紅塔集團的發展已進入了一個新的關鍵時期，面對外部不確定因素增多，改革與發展的任務還十分繁重，要提高集團整體競爭實力，繼續保持集團又好又快發展，關鍵取決于能否進一步提高人力資源管理水平，優化人力資源配置，能否把優秀人才聚集到集團“轉方式、調結構”戰略任務和“5211”品牌發展目標中來。

　　面對當前行業形勢，李穗明總裁在集團第十八屆一次職代會上提出“強隊伍”是實現集團轉型發展任務的根本之策。“強隊伍”這一轉型發展思路依賴于集團員工崗位勝任能力的提升。作為一種開發員工潛能、提升員工素質的人力資源管理工具，員工崗位勝任能力提升為集團打造高素質員工隊伍提供了全新的路徑選擇。　

　　一、崗位勝任能力概述

　　1、涵義

　　“勝任力”這一概念在學術研究和管理領域引起普遍關注源于美國心理學家麥克利蘭（David　C.McClelland）于1973年發表的論文《測量勝任力而非智力》（Testing　competence　rather　than　intelligence）。這篇文章認為傳統的智力測驗、性向測驗和學術測驗都不能預測復雜工作、領導崗位的績效及個體在生活中的成功。文章在此基礎上提出了“勝任力”的概念，認為“勝任力”是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，是導致績效優異者和績效平平者之間差異的最顯著特征。

　　美國另一位學者斯潘塞（Spencer）對“勝任力”進行了更加深入的研究，并進一步提出“崗位勝任能力”的概念。他認為崗位勝任能力是指能將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀，也可以是某一領域的知識、認知或行為能力。總之，斯潘塞認為崗位勝任能力是任何可能被測量或計數的并且能區分優秀與一般績效的個體特征。

　　在國內，學者仲理峰、時勘對“崗位勝任能力”的涵義表述較為完整：員工崗位勝任能力是能把某職位中表現優異者和表現平平者區別開來的員工潛在的、較為持久的行為特征。這些特征可以是認知的、意志的、態度的、情感的、動力的或傾向性的。

　　通過總結以上學者的觀點，我們可以將“崗位勝任能力”理解為：在一個特定的組織中，驅動員工能夠勝任本崗位工作并且在該崗位上產生優秀工作績效的知識、技能、自我概念、動機、特質的集合。我們需要注意的是，“崗位勝任能力”與“員工勝任能力”的涵義有所不同，它緊緊圍繞各個具體崗位，強調作為主體的員工需要勝任的對象是崗位。　

　　2、崗位勝任能力的構成要素

　　勝任力冰山模型將員工的崗位勝任能力比喻為一座冰山，顯露在冰山表面的較小部分是員工淺層的知識和技能，潛藏于水面之下，難以被判斷和識別的是員工的自我認知、動機、特質和價值觀（圖1）。在這一模型中，在水面下越深的勝任力要素越不容易被感知與挖掘。

圖1　勝任力冰山模型　　

　　我們從冰山模型中可以看出崗位勝任能力的構成要素包括：　

　　知識：員工在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息；

　　技能：員工結構化地運用知識完成某項具體工作的能力；

　　價值觀：員工基于價值取向的行為方式與風格；

　　自我概念：員工對自己身份的知覺和評價；

　　特質：員工擁有對情境或信息的持續反應；

　　動機：員工對某種事物持續渴望進而付諸行動的內在驅動力。

　　3、企業所需要的崗位勝任能力

　　從勝任力的含義可以看出，并不是員工所有的知識、技能和特質都屬于崗位勝任能力的范疇。根據崗位的要求及組織的環境，企業會明確促進員工勝任該崗位工作，確保其發揮最大潛能的勝任力要素，并以此為標準來挑選、培養員工。假設員工個人的勝任能力為A，工作崗位要求為B，組織環境為C，那么企業所需要的員工崗位勝任能力為A、B、C三部分的交集（圖2）。

圖2　崗位勝任力與個人勝任力、工作崗位要求及組織環境

　　A、個人勝任能力：員工能做什么（取決于員工掌握的知識、技能）和為什么這么做（由員工的特質、動機、價值觀決定）；

　　B、工作崗位要求：員工在工作中被期望做什么，來源于人力資源管理部門制定的崗位說明書或工作標準；

　　C、組織環境：員工在組織管理中可以做什么，主要指企業為員工提供的機會和平臺；

　　D、崗位勝任能力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。

　　在企業的人力資源管理工作中，只有從員工個人勝任力、工作崗位要求和組織環境入手，增加這三者的契合度，使三者的交集最大，才能使員工的崗位勝任能力創造出最卓越的績效。

　　對于個人勝任能力來說，“員工能做什么”是外在表現、是容易了解的部分，在短時間內可以改變，“員工為什么這么做”是潛在的，難以測量的部分，短期內不易改變；對于工作崗位要求和組織環境來說，前者在短期內不易改變，后者可以改變。這就為集團員工崗位勝任能力提升的路徑選擇提供了指導和參考。

　　二、提升員工崗位勝任能力對集團戰略發展的意義

　　員工的崗位勝任能力與企業的戰略發展密切相關。對北美企業的一項調查顯示，將企業戰略與崗位勝任能力密切結合，并將其應用到員工招聘、培訓開發、績效管理等各個環節，其股東回報率是沒有崗位勝任能力企業的三倍。　

　　集團的戰略發展目標決定了集團所需具備的核心競爭力，而集團核心競爭力的獲得主要依靠各崗位員工崗位勝任能力的提升（圖3）。所以，員工崗位勝任能力提升為集團的人力資源管理工作提供了新的視角和切入點。

圖3　員工崗位勝任能力與集團戰略目標關系圖

　　以員工崗位勝任能力應用于集團人力資源管理的績效考核模塊為例，崗位勝任能力區分了績效優異和績效一般員工的行為表現差異，從而為集團設定績效考核指標提供了依據和支持。以崗位勝任能力為基礎的績效考核體系能夠對履行崗位職責的員工所取得的工作業績進行客觀的績效評價，更加真實地反映員工的綜合素質。

　　從員工崗位勝任能力在績效考核模塊的運用可以看出，集團在員工崗位勝任能力現狀基礎上，尋找與理想崗位勝任能力的差距，并針對差距構建員工崗位勝任能力提升策略，將崗位勝任能力管理應用于人力資源管理工作的相關業務模塊，將成為集團通過獲取人才核心競爭力實現轉型發展的重要保證。

　　三、集團員工崗位勝任能力現狀

　　當前，集團員工的崗位勝任能力及負責員工崗位勝任能力提升的相關工作還沒有完全達到推動集團實現轉型發展目標的要求，主要表現在：　

　　1、員工的崗位勝任能力尚未完全達到工作標準要求

　　工作標準包含了集團各工作崗位的工作職責、目標、任職資格要求等內容。作為集團工作標準的核心內容，任職資格要求闡述了集團員工從事該崗位工作所需具備的學歷、工作經驗、專業知識、職業資格和職業能力。任職資格要求不僅規范了員工勝任該崗位所需要的能力和素養，而且為員工的崗位勝任能力評價提供了客觀、可衡量的標準。集團的現狀是：員工的崗位勝任能力還沒有完全達到工作標準所規定的任職資格要求。

　　在學歷方面，集團所有崗位的最低學歷要求是中專及以上，但部分員工只具備技校、初中學歷，擁有本科及以上學歷的員工還未占到集團員工總數的一半（22%）（圖4），遠遠不能適應集團轉型發展對人才隊伍的素質要求；

圖4　集團員工學歷結構（2010年）

　　在職業資格方面，2012年集團員工的平均上崗持證率為86%，集團各部門的員工上崗持證率如圖5所示。從圖中可以看出，個別部門的員工上崗持證率低于80%，集團還沒有實現全員持證上崗。

圖5　2012年集團員工上崗持證率

　　學歷和職業資格雖然只是評價集團員工崗位勝任能力的部分標準，但也從側面說明集團員工的崗位勝任能力與工作標準的任職資格要求還存在差距。