煙草在線專稿　　引：企業管理主要是處理人際關系，其核心是激勵成員的積極性。激勵是一種精神力量或狀態，起激發和推動作用，并且指導和引導行為指向目標。激勵機制也是企業實現其宏偉發展藍圖的手段。激勵成功的標志就是看成員的積極性是否調動起來，調動積極性是激勵的主要目的。　

　　成員的需求是其積極性產生的心理基礎。要了解成員心理活動的規律和過程，使采取的激勵形式更有針對性、更具有成效。在此，筆者提供六方面員工激勵的原則，僅供參考。　

　　1.針對性原則　

　　所謂針對性，即針對激勵對象的期望值。成員的期望值越高，越具激發性。領導者使用的激勵方式、方法，要適宜于具體激勵對象的心理需要，以獲得理想的激勵效果。　

　　當實現結果大于期望值時，成員會喜出望外而表現出最大的積極性，反之就會挫傷積極性。因此。領導者需要準確把握成員的個體差異，針對不同需求層次，有效地發揮激勵功能，擺脫盲目性。　

　　（1）了解成員的心理需求和人格類型。　

　　激勵是為了調動成員的積極性，滿足成員正當的、合理的需要，因此在制定激勵措施前，要進行充分的調查研究，以確實掌握成員需要什么、滿足的程度如何，哪些需要的滿足最能調動成員的積極性，這樣才能有的放矢，起到較好的效果。調查研究的結果表明，成員一般有72大類需要，如尊重和榮譽的需要、成就的需要、發明創造的需要以及文化的需要、勞動的需要等。人格類型劃分方法很多.主要指內向和外向兩種人格取向。內向者態度內向，受自主、能力、成就需求的推動；外向者態度外向，受追求權力、社會尊重等需求推動。　

　　成員的不同心理需求和人格取向，產生不同的動機，要求管理者采取不同的激勵方法。

　　成員的安排必須與其性格相匹配。每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜而被動，有的人則進取而活躍；一些人相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。成員的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與個性相匹配的工作才能讓成員感到滿意、舒適。　

　　（2）分析成員工作動機。　

　　成員工作動機的強度，不僅取決于他想從工作或勞動中獲取什么，而且還取決于成員對管理人員的工作安排和外在報酬的心理需求的滿足感，研究材料表明，成員努力工作可能取決于下列因素：　

　　①自己作出的努力能否達到或超出管理目標的可能性；　

　　②若達到目標，獲得獎賞的可能性；　

　　③外在報酬滿足需求的可能性；　

　　④工作中滿足心理需求的可能性。　

　　針對不同的成員進行不同的獎勵。人的需求有多個層次。當一種需求得到滿足之后，就會轉向其他需求。由于每個成員的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施對其他人可能就沒有效果。管理者應當針對成員的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的成員可能希望得到更高的工資，而另一些成員也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的成員，增加工資的吸引力可能不如授予他們“先進員工”、“優秀管理者”、“技術操作能手”、“業務標兵”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他們覺得自己享有地位和受到尊重。　

　　2.公正原則　

　　堅持公正原則，就是要求領導者不能摻雜任何個人感情，搞親疏、厚薄關系，而是要秉公辦事、公私分明，真正做到獎罰分明。隊伍成員不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，成員的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發成員的工作熱情。　

　　3.有效性原則　

　　有效激勵就是達到激勵的最終目的。這就要求從這樣幾方面進行判斷：首先是激勵的條件或標準的確定。標準定得過高、過嚴或過低、過松，都會影響激勵效果。其次是激勵類型的選定。領導者要運用多種激勵方式，不要機械地搞一種模式。再次是激勵范圍的劃定。要達到激勵的正效應，便要剔除激勵中的平均主義，避免激勵貶值。最后是對激勵對象的宣傳。沒有相應的形式和聲勢，便不能產生對整個企業成員的應有的正效應；如果搞形式主義便會產生抵消激勵的負效應，達不到預期目的。　

　　4.物質獎勵和精神獎勵相結合原則　

　　物質獎勵能滿足企業成員的物質利益要求，精神獎勵則滿足企業成員的高層次需要，兩者不可偏廢其一。克服“金錢萬能”和“精神萬能”兩種片面性觀點，把物質因素和精神因素有機結合起來。　

　　5.嚴肅性原則　

　　激勵效果的高低也取決于領導者運用激勵的嚴肅性。這要求領導者采取積極而慎重的態度，堅持按業績大小實行獎賞，并選準激勵對象，使大家真正口服心服，做到實事求是、講實效、不走過場。　

　　6.適度性原則　

　　激勵要適度、適當。應根據激勵對象的業績大小，根據不同時期、不同內容、不同目的，確定適當的獎勵標準，保證獎勵“恰如其分”。　

　　7.民主平等原則　

　　領導和成員之間的關系應該是平等的，領導應該民主協商、平等待人、與成員打成一片；以誠相見、與人為善、尊重和愛護他人。只有這樣，才能收到激勵的預期效果。　

　　激勵應該注意以下事項：　

　　（1）激勵成員要主動、及時；　

　　（2）要抓住適當的時機，要把激勵的理由表達得很明確；　

　　（3）激勵成員要講求一致性及永續性；　

　　（4）不要讓成員視激勵為理所當然，激勵的動力必須同時來自于主管及成員；　

　　（5）激勵越公開越好，激勵的方式要有新鮮感。　

　　領導者都希望成員能夠好好地工作，也為此采取了種種激勵措施。然而，實際的激勵效果并不令人滿意。因為這些領導者往往憑自我感覺或經驗來實施激勵，不講究技巧，誤入了激勵的陷阱。總結多年的管理實踐，激勵無效的原因一般有以下幾個方面：　

　　1.激勵不考核，只憑頭腦發熱　

　　有的企業管理制度不健全，職責權限不清，沒有工作標準，難以對成員進行合理的業績考核。因此，企業效益好的時候，領導者一拍腦袋就發獎金，誰多誰少，研究一下就敲定。在一些企業里，一般是按職位大小劃分獎金檔次，當官的得到的多，成員得到的少，不做事的也發獎金，成員戲稱為“獎金大鍋飯”。　　

　　激勵成員應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。科學地講，企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓成員明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這樣才能調動成員的積極性，才能使工作一步一個臺階，使企業不斷發展壯大。　

　　2.重物質輕精神，形式太單一　

　　現實中，有的領導者沒有認真思考和了解成員的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期都給予物質激勵，形式太單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。領導者責怪成員要求太高，成員則抱怨激勵太單凋，結果企業費時、費財，成員還不滿意。顯然，重物質輕精神不行，重精神輕物質也不行。領導著應切記：在激勵時必須將物質獎勵與精神獎勵進行結合，在形式上必須豐富多樣，這樣才能保證實現激勵效應動態化、最大化。因此，一是要分析和了解成員最需要什么；二是要想方設法用對號入座的方式去滿足他，形式可以靈活多樣。　

　　3.“汽車房子留人才”　

　　當前，有不少企業在搞人才攀比甚至人才高消費，動輒許諾給成員汽車或房子，試圖以此來留用人才。雖然不能完全否認企業采取這些激勵措施可以留住一些人才，但這肯定不是充分的條件，因為也有一些企業沒能靠這些留住人才。留用人才不要只注重外在形式，過高的物質投入會造成人才趨高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有時連企業的技術人員、市場人員一塊帶跑，使企業陷入困境，使決策者陷入困惑。　

　　對成員的激勵應當把形式與內容結合起來。企業要在保證人才有較高收入的情況下，提供較好的用人環境和機制，讓人才有真正的用武之地，僅有高投入不行，這樣會讓成員心里發虛，或引發成員無止境地追求物質利益。當然，只注重使用人才而沒有相應回報也不行，這會讓人才感到不受尊重、得不償失。　

　　4.輪流坐莊搞平衡　

　　有些企業每年都要進行評獎或評選先進活動，盡管企業在總體上提出了評選的條件和要求，但往往都要附加名額分配，即各部門不得不根據本單位成員數量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正拿標準來衡量，結果出現這種見多不怪的現象：按標準可能誰也不夠格，按比例還得評出個先進。于是大家輪流坐莊，今年我當，明年你當。幾年后回過頭來一看，幾乎都當過先進或獲過獎，年年如此，年年走過場，水過地皮濕，先進不再帶頭，激勵不再讓人動心。　

　　評選先進搞輪流坐莊，評選系統缺乏科學規范，評選結果反映不了真實情況，使得評選先進失去了其應有的意義。解決的辦法就是建立合理的激勵機制，根據崗位情況和工作標準來考核是否夠標