煙草在線專稿　　引:煙草企業正在以科學發展觀為指導，認真思考、謀劃、實踐“改革的紅利在哪里、發展的潛力在哪里、追趕的目標在哪里”“三大課題”，堅持煙草專賣制度不動搖，狠抓煙葉生產、卷煙營銷和內部規范管理等工作，促進品牌突破發展和企業科學發展，為建設更加規范、更富效率的中國煙草和實現國家富強、民族復興、人民幸福、社會和諧的“中國夢”做出貢獻。其中，不容忽視的一條，就是煙草企業要回歸產品，與時俱進，正確把握產品創新的趨勢，精心追求產品創新，不斷豐富和完善產品線，特別是要開發和提高重點品牌的重點規格，有效提升新產品的競爭力，為品牌發展和企業騰飛插上翅膀，迎風激浪，乘風破浪，創造新輝煌，譜寫新篇章，有力保障“卷煙上水平”。

　　我們正在見證創新精神和產品力量的崛起。在過去一年中，有太多給我們留下深刻印象的創新產品，這些產品在創造全新用戶體驗的同時，也創造了一個個商業奇跡。過去的一年那些令人眼前一亮的產品與服務，那些創新企業家的創新精神與實踐，值得煙草企業學習、借鑒和分享。要研究探討好產品如何贏得未來，要分析總結探究那些流行風靡產品的創新基因，以及誕生這些好產品的創新機制。一般而言，好的產品創新往往來自于三個層面。

??? 第一是滿足消費者多層面的需求，它不只是好用，更應該好看、好玩，打動人心；第二是創造新的消費需求，我們既要讓自己成為消費者，去感知他們的行為方式和習慣，又要像上帝一樣去思考，洞悉人性與欲望；第三是有形的產品創造和無形的精神需要的融合，我們愿意把更多的時間和精力，花在那些更偉大的東西上，把握消費者的精神需求，尋求他們的價值認同才是脫穎而出的制勝關鍵。

??? 中國企業已經從增量發展的好時光進入了存量競爭的殘酷時代，在這個時代，無論你是大公司還是小團隊，唯有產品創新才能成為企業發展的基石和成長的支撐。沒有產品，我們的一切品牌、營銷、服務都將是無源之水，回歸產品創新，不止是關注產品本身，更是關注我們企業賴以成長的根本。創新的產品理念還會帶來更多不可思議的東西，那些我們以為牢不可破的使用習慣，乃至生活方式都將被它改變。這就是好產品的力量，它帶給你的不止是新的功能滿足，更是嶄新的生活方式，它是一，也是一切。

　　滕斌圣（長江商學院副院長）認為，從理論上講，產品創新其實可以分為三大類，第一類叫延續性創新，第二類叫顛覆性的創新，第三類叫互聯網的創新。互聯網創新和前兩類并不排斥，在目前的商業環境中，已經使我們要把互聯網或者基于互聯網的創新單獨拿出來加以考慮。所謂的延續性創新，就是指在原來的技術軌道上和業務能力上開發新的產品，使得原有的產品得到優化，比如說海爾最近推出的水晶洗衣機和帝尊空調。這樣的產品是在原有產品的基礎上有了比較明顯的改進，外觀更時尚，或者功能有了長足的進步，這是漸進式的產品創新。但是還有一些產品創新更具有顛覆性，比如Tesla電動汽車、谷歌正在研發的無人駕駛汽車。如果這樣的產品最終可以結合到一起，既是電動的又是無人駕駛的，可以完全顛覆原來的汽車，不僅底特律三大汽車巨頭會死掉，很多中國汽車企業辛辛苦苦積累起來的優勢可能也會在一夜之間蕩然無存。這些就叫做革命性或者顛覆性的產品創新。互聯網的創新，比如阿里巴巴在互聯網金融領域推出的余額寶。原來你在支付寶里的余額不會給你帶來任何收益，但是現在和基金公司合作，你的余額可以很簡單的買到貨幣基金，帶來平均3%以上的年回報，這樣一個貨幣基金馬上成為了中國最大的貨幣基金之一。

　　滕斌圣認為，要從山寨到顛覆過渡。中國企業在過去二三十年里面，主要是以延續性創新為主，海外對這種“山寨式創新”頗有微詞。對于中國企業來說，目前還不能拋棄山寨式的創新，比如以山寨手機為代表的企業。這是我們目前做得最得心應手的，如果我們現在就進入到革命性或者顛覆性創新的話，風險非常大。他的一個基本觀點是：中國企業在現階段必須用兩條腿走路，在不放棄山寨式創新的前提下，同時進入更多的顛覆性創新的領域。互聯網時代給我們帶來了巨大的需求變化，各個行業和領域都開始融合。原來我們說微軟代表著軟件企業，索尼代表著消費電子，諾基亞代表著通訊行業，后起之秀谷歌代表著互聯網行業。但是蘋果成功地把這些東西全部融為一爐，花了十年的時間打造出各類產品，應該說把這四類公司的優勢進行了完美、無縫的對接，所以它打造出來的產品具有革命性的沖擊力。而這樣的沖擊力，不但顛覆了索尼、諾基亞，使得他們成為過去十年最失敗的企業，同時也從根本上動搖了微軟、谷歌。這就是高一層次產品創新的魅力所在。

??? 在這個方面英特爾運氣很好，一家公司用整合資源的方式從根本上很難動搖英特爾，因為他們畢竟是圍繞著硬件，圍繞著傳統領域的技術在打造它的產品，所以挑戰的公司要繞過他們的技術和產品，直接彎道超越是比較困難的。所有的產品創新，“取勢”兩個字最重要，所以中國企業在未來的創新過程中可以按照趨勢的方向走。比如你過一條河，最簡單的方法就是直接游過去，但是取勢的方式就是要求你看到水往哪個方向流，流速是多少。如果你的目的地正好是河的對岸，你不能取勢，逆勢而流的話，不能說一定會失敗，但是成功率會非常低。就像TCL收購湯姆遜的電視機，這就是逆勢而為。因為全世界的電視機都在向平板轉型，TCL還希望以空間換時間，希望以產能優勢獲得市場份額，結果肯定失敗。不管你內在的執行力有多強，投入多大的資金和資源，你要逆勢而為，往往都會失敗。

　　滕斌圣認為，未來的創新主要會表現在三大領域，分別是大數據、智能制造和無線網絡。這三個概念現在已經不陌生，比如大數據，它的特性就是大量、多樣、快速、價值，其實大數據從理論上講并沒有什么特別的地方，因為在1990年就有大量的數據分析，用統計的方法把幾千家公司的數據放到一起分析，但這種數據分析和現在以云計算為基礎的大數據分析完全不可同日而語。所謂大數據分析，一定是和互聯網緊密的結合在一起，換句話說，沒有互聯網也就不存在大數據分析。只要在網上進行的活動，或者依托互聯網進行的幾乎一切活動，都是有記錄的。包括你在網絡上看什么樣的網站，你瀏覽什么樣的內容。所以基于這樣的一個數據，大量的數據分析就得以進行。比如銀泰百貨做O2O，你到銀泰百貨購物會提供免費的WiFi，但是要求用你的手機注冊登錄一下，一旦用你的手機注冊了，就可以跟蹤這臺手機在百貨公司的行程，也就是說你在哪一家店停留多長時間，完全成為它的數據，根據這個數據，它和網上商城進行對接，推送的廣告內容完全結合你的購物興趣。大數據已經從根本上改變了很多行業，比如美國很多遠程醫療都是依托大數據進行的。這也是未來中國企業進行產品創新必須加以結合的。而物聯網、云計算可以在任何地點、任何時間，完成任何兩個物體之間的連接。如果能夠做到這一點的話，人類社會就進入了一個新的時代。

　　而所謂的智能制造又被稱為可能的第三次工業革命，有可能把我們中國企業過去20多年在第二次工業革命中積累的優勢，完全一筆抹掉。第二次工業革命是以大規模生產為標志的規模經濟，就是以大規模生產把單位成本降到極致，中國企業在這方面有著得天獨厚的優勢，當然我們也付出了巨大的成本。但是畢竟我們在第二次工業革命時代已經獲得了巨大的優勢，而智能制造意味著完全可能以相對廉價的成本完成個性化的生產。在互聯網時代，很多人認為長尾這些個性化的需求，只有互聯網才能滿足，但是智能制造給了我們另外一個通道，讓我們意識到，哪怕是在傳統的制造業，這種個性化的需求也是有可能被滿足的。在過去的20年可能只有戴爾真正地做到了經濟生產定制化的產品，所以戴爾做了20年沒有人模仿。因為太困難了，你怎么可以做到左右手同時很強，既可以定制又能夠低成本。戴爾是用柔性化生產，小規模的流水線，三五人一個小組，每個產品每個型號一天可能只生產幾百臺。雖然以小組為單位可以基本把成本控制住，但是它的成本還是比聯想、惠普這些要高，只是說在后端的營銷收入可以把這個彌補過來。但是第三次工業革命時代，這些零件完全可以用3D打印的技術生產出來，而成本極其可控。所以有一些數量不是很多的產品，如果用中國式的方法生產，先做模具，然后大規模生產，往往成本還不如有限定制。我們中國企業能不能在這方面有所建樹，他覺得這是未來的一個突破點。

　　最后，無線網絡這塊，移動互聯網的普及速度是非常可觀的，很多行業的邊界已經變得非常模糊，這給我們產品的創新帶來了很高的要求，很多中國公司習慣于在比較清晰定義的行業內進行創新。也就是說，我屬于互聯網行業，就在互聯網行業進行創新；我是手機行業，就在手機行業進行創新。但是現在手機行業和PC兩大行業就已經進行了無縫對接，越來越多的產品是在中間地帶，很多人已經不用電腦了，他們就用各種尺寸的手機產品進行互聯網操作。如果不是進行大量文字工作的，不一定需要PC。所以我們必須做到要把握趨勢，趨勢在中間，不在兩頭，兩頭的企業不變革就會沒落。現在的情況是，互聯網公司用組合資源的方式，可以很從容地進入到中間狀態，比如智能手機，有360手機、小米手機、阿里手機、百度手機、盛大手機。所以領先的互聯網公司無一例外地在原來屬于硬件公司的領域大展拳腳，而且有些已經取得了非常不錯的效果，比如小米，小米是過去幾年中國企業做得最成功的產品創新之一。在這之前中國的手機行業也不乏一些產品創新，比如OPPO，聚焦在細分市場做女性專用手機。

　　小米所謂的產品創新是緊密圍繞著互聯網，也就是說真正意義上的用互聯網方式來做手機，是整合互聯網的一種產品創新。比如說他們做到了真正意義上的用戶交互，