煙草在線專(zhuān)稿　　引：世界杯落幕了，德國(guó)隊(duì)眾望所歸，順利拿下了桂冠。他們已經(jīng)把拜仁慕尼黑本就強(qiáng)悍的風(fēng)格，又融入了巴薩細(xì)膩的傳接配合，造就了當(dāng)今世上最完美的團(tuán)隊(duì)型打法。德國(guó)隊(duì)沒(méi)有什么可以和C羅、梅西甚至羅本相比的巨星，單論前鋒個(gè)人能力也不能和很多隊(duì)比，但他們采用的“無(wú)鋒”戰(zhàn)術(shù)，強(qiáng)調(diào)整體推進(jìn)，人人都有機(jī)會(huì)突入禁區(qū)射門(mén)得分。本界杯賽德國(guó)進(jìn)球最多，而18個(gè)進(jìn)球是由8名隊(duì)員來(lái)完成的，進(jìn)球最多的穆勒不過(guò)5球，占全隊(duì)進(jìn)球數(shù)還不到3成。不成全哪個(gè)射手個(gè)人的成功，而是追求球隊(duì)最終的勝利，這才是德國(guó)團(tuán)隊(duì)精神的最佳體現(xiàn)。看看屠殺巴西的那場(chǎng)比賽，好幾個(gè)進(jìn)球都是幾名隊(duì)員已進(jìn)入了對(duì)方禁區(qū)還在進(jìn)行傳球，最后將球交到位置最好的隊(duì)員腳下輕松完成破門(mén)，這樣不貪功的無(wú)私精神是很少見(jiàn)的。

　　相反，杯賽最佳射手羅德里格斯進(jìn)了6個(gè)球，占到了全隊(duì)進(jìn)球數(shù)的一半，但他的哥倫比亞隊(duì)僅進(jìn)入8強(qiáng)就止步。完全依賴(lài)內(nèi)馬爾的巴西在他受傷后連續(xù)慘敗，潰不成軍。阿根廷在“世界最佳”梅酉進(jìn)入淘汰賽不進(jìn)球后就失去了進(jìn)攻力，擁有“世界足球先生”C羅的葡萄牙，小組都無(wú)法出線。更不用說(shuō)貝爾的威爾士、伊布的瑞典，連決賽圈都不能入圍。但是這些隊(duì)中其他球員也都是球星和好手啊，怎么就拿不出好成績(jī)來(lái)呢？強(qiáng)調(diào)個(gè)人還是整體，誰(shuí)更成功，道理不辯自白。反過(guò)來(lái)對(duì)照世界杯前球員個(gè)人轉(zhuǎn)會(huì)身價(jià)都無(wú)人進(jìn)入世界前八的德國(guó)隊(duì)，只有感嘆“一枝獨(dú)秀不是春”了！

　　一提德國(guó)隊(duì)，想到的就是團(tuán)隊(duì)精神。一提到團(tuán)隊(duì)精神，不禁又想到身處的企業(yè)，各部門(mén)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作問(wèn)題。管理中的很多現(xiàn)象和足球真是太相似了，特別是涉及到企業(yè)當(dāng)中每個(gè)部門(mén)的整體工作，涉及到復(fù)雜的不同類(lèi)型的員工，最終部門(mén)這個(gè)組織單元是否有和諧的氣氛，是否有凝聚力和戰(zhàn)斗力，簡(jiǎn)直就是一個(gè)球隊(duì)運(yùn)作的翻版。員工如同球員，部門(mén)負(fù)責(zé)人如同教練，個(gè)人發(fā)揮重要還是相互協(xié)作、共同進(jìn)步重要？負(fù)責(zé)人指揮協(xié)調(diào)能力如何？都是決定部門(mén)整體工作和績(jī)效不可或缺的因素。

　　企業(yè)管理工作中很多具體的問(wèn)題難以解決，反映在部門(mén)主體中，尤其突出。普遍缺乏危機(jī)感十分常見(jiàn)，可是，一旦缺乏危機(jī)感，那還有什么動(dòng)力可言呢？在這種情況下，要讓員工多做事，做好事，不用物質(zhì)激勵(lì)就不行，激勵(lì)少了也不行，更談不上什么非物質(zhì)激勵(lì)了。很多時(shí)候一個(gè)部門(mén)要把工作干得更漂亮，真的還需要個(gè)別員工的能力和自覺(jué)性。但光靠個(gè)別人努力干，其他人隨便應(yīng)付，對(duì)于整體提升能有用嗎？有的部門(mén)，在某項(xiàng)工作開(kāi)展得紅紅火火的同時(shí)，另一項(xiàng)工作卻持續(xù)下滑，一升一降極不協(xié)調(diào)，這樣的結(jié)果恐怕部門(mén)和企業(yè)都不樂(lè)于見(jiàn)到。如同這邊前鋒進(jìn)一個(gè)球，那邊后衛(wèi)和門(mén)將丟一、兩個(gè)球，能贏得下比賽嗎？

　　一個(gè)優(yōu)秀的部門(mén)，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)必須是整體工作齊頭并進(jìn)，沒(méi)有短板。也就是說(shuō)你可以沒(méi)有企業(yè)中最優(yōu)秀的那幾名員工，但絕不能有不干事的員工。你必須得象一支球隊(duì)在場(chǎng)上比賽一樣，人人都在跑，個(gè)個(gè)都在傳，才能形成一個(gè)有戰(zhàn)斗力的整體。當(dāng)然這樣的整體是不能將某個(gè)員工樹(shù)為部門(mén)的核心高高在上享受種種特殊待遇的。既然設(shè)立了不同的崗位，就說(shuō)明它們都有存在的必要，既然有存在的必要，就應(yīng)該給予相同的公平競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。至于這些崗位上的員工調(diào)配如何，干勁如何，績(jī)效如何，就得看部門(mén)負(fù)責(zé)人這個(gè)“教練員”的水平了。

　　一個(gè)部門(mén)中，員工能力肯定有高低，思想意識(shí)必定有深淺。為了部門(mén)工作整體的提升，就必須要做到員工之間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，在激勵(lì)優(yōu)秀員工的同時(shí)，也要幫助和鼓勵(lì)其他員工。不能對(duì)一部分員工有激勵(lì)，對(duì)另一部分員工又漠視；對(duì)部分員工給予物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)另一部分員工宣傳精神激勵(lì)，搞激勵(lì)“雙軌制”。特別是不能鞭打快牛，完全依賴(lài)個(gè)別有干勁的員工，恨不得把部門(mén)所有工作都集其一身，把所有資源都供其享有。如果某一天這樣的員工象內(nèi)馬爾一樣“傷退”了，象梅西一樣“嘔吐”了，那一大堆工作誰(shuí)來(lái)接，這個(gè)部門(mén)怎么辦？到時(shí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)就算象斯科拉里一樣在場(chǎng)邊急得跺腳，恐怕也無(wú)濟(jì)于事了。

　　正確的做法，應(yīng)該是強(qiáng)調(diào)整體，抓住“和諧”的本質(zhì)，做到部門(mén)員工大家都有事做，都有“飯”吃，先分工，再協(xié)作。分工協(xié)作是要講原則的，那就是每名員工要做好的是本職崗位的工作，能力再?gòu)?qiáng)的員工，在將自己的工作做“到位”的同時(shí)，可以去進(jìn)行再造和創(chuàng)新，但不能“越位”到其他崗位上，對(duì)其他員工的工作“越苞代俎”，將協(xié)作變?yōu)椤皵D占”。只有出現(xiàn)了某個(gè)崗位或某項(xiàng)工作的“缺位”，才有相互補(bǔ)位的必要。不要同一件工作上交叉重疊，這才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)分工協(xié)作的正道。對(duì)“工作狂”員工，要適當(dāng)勒勒韁繩，放松一點(diǎn)，步調(diào)協(xié)調(diào)一些。對(duì)“懶惰型”員工，要“胡蘿卜加大棒”，獎(jiǎng)懲并舉，給事做，趕起來(lái)。部門(mén)任何一名員工，負(fù)責(zé)人都要同等對(duì)待。對(duì)“問(wèn)題員工”不能采取回避態(tài)度，要進(jìn)行積極的督促和引導(dǎo)，這也是部門(mén)負(fù)責(zé)人的職責(zé)所在。

　　“一枝獨(dú)秀不是春，百花齊放春滿(mǎn)園”。一個(gè)部門(mén)的活力，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，都是來(lái)自全體員工潛能的發(fā)揮，來(lái)自不同崗位的“百花齊放”。因此，各級(jí)管理者不僅要當(dāng)好使用人的“教練員”，還要當(dāng)好培養(yǎng)人的“園丁”，合理“施肥”，讓所有員工都茁壯成長(zhǎng)起來(lái)，才能真正促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。