煙草在線轉(zhuǎn)自《東方煙草報(bào)》　　零售終端建設(shè)應(yīng)從哪里尋求最有效的突破點(diǎn)？在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，怎樣更好地建設(shè)現(xiàn)代卷煙流通企業(yè)，實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的最大化？如何構(gòu)建行業(yè)與零售客戶之間的“聯(lián)盟”，增強(qiáng)行業(yè)對銷售渠道的控制力？

　　在安徽省馬鞍山市，經(jīng)過幾天的調(diào)查走訪，記者發(fā)現(xiàn)馬鞍山市煙草專賣局（公司）正在進(jìn)行的零售終端管理系統(tǒng)建設(shè)，提供的正是一個(gè)頗具參考價(jià)值的“樣本”。

【零售終端建設(shè)篇】

　　一、贏利水平的差距

　　零售終端建設(shè)，是“面子”工程，也是“里子”工程。目前，行業(yè)一些商業(yè)企業(yè)建設(shè)零售終端，多著力于店面美化和對零售客戶的銷售培訓(xùn)。這雖有必要，但并未從根本上提升零售終端的經(jīng)營水平——當(dāng)一批一批的零售店完成裝潢后，在一年一度的千人萬人輪訓(xùn)成為重復(fù)后，零售終端建設(shè)必須要尋找新的突破點(diǎn)。

　　不論是“面子”工程，還是“里子”工程，零售終端建設(shè)都應(yīng)落腳于經(jīng)營能力建設(shè)，歸根到底，就是轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式。

　　從馬鞍山市的城區(qū)到鄉(xiāng)村，3天的時(shí)間，記者走訪了21家中小型零售店。這些零售店經(jīng)營環(huán)境相近，但由于經(jīng)營能力不同，其贏利水平呈現(xiàn)出較大的差距。

　　嘉苑便利店，經(jīng)營面積52平方米，位于馬鞍山市湖南東路。從店門口橫穿一條馬路就是居民小區(qū)和菜市場，店南不遠(yuǎn)處有華聯(lián)、新亞百貨兩家大型超市。記者打開手機(jī)計(jì)時(shí)功能，從該店到新亞百貨，步行用了3分53秒，到華聯(lián)也用了不到5分鐘。

　　這樣的地段既有豐富的客源，又有競爭的壓力。如果店鋪經(jīng)營能夠因勢利導(dǎo)，生存下去應(yīng)該沒問題。但該店店主李先平卻告訴記者，半年后孩子高中畢業(yè)，他就打算關(guān)門歇業(yè)，回農(nóng)村老家了。因?yàn)榇蟪形锩纼r(jià)廉，自己的便利店只能慘淡經(jīng)營，“經(jīng)營店鋪一年的收入，只能勉強(qiáng)維持一家人的日常開銷。”

　　“您沒想過轉(zhuǎn)變一下經(jīng)營思路，改善現(xiàn)狀嗎？”記者問道。

　　“當(dāng)然想過。但怎么轉(zhuǎn)？從哪轉(zhuǎn)？”對于這一問題，李先平實(shí)在是一籌莫展。

　　與嘉苑便利店經(jīng)營環(huán)境接近的升升超市，也是一個(gè)中小型零售店，開在馬鞍山市華山路一個(gè)居民小區(qū)附近。其斜對面不足50米就是大潤發(fā)超市，300米左右就是蘇果超市，另外，小區(qū)里面還有兩家商店。

　　該超市老板汪芳潤告訴記者，他的店已開了6年，比附近的大潤發(fā)還早兩年。“狼來了，我們不怕。”汪芳潤說，一直以來對管理的重視并沒有讓他在大商超的包圍中舉步維艱，“尤其是去年用了煙草部門提供的管理系統(tǒng)后，超市每個(gè)月贏利還多出了900元左右。現(xiàn)在年利潤已經(jīng)超過10萬元了。”

　　嘉苑便利店和升升超市，商圈環(huán)境相近，但經(jīng)營上卻是一個(gè)勉強(qiáng)維持、一個(gè)有聲有色。在鮮明的對比背后，它們經(jīng)營能力上有哪些差距？或者說，以嘉苑便利店為代表的商鋪存在哪些常見的管理弊病？對這些弊病，馬鞍山煙草的零售終端管理系統(tǒng)是怎樣克服的？

　　二、產(chǎn)生差距的根源

　　記者走進(jìn)嘉苑便利店時(shí)，李先平正熟練地按著計(jì)算器。客人買了一箱方便面、一瓶面霜，計(jì)算器顯示價(jià)格39.6元。

　　“貨品價(jià)格都很熟，不會(huì)錯(cuò)。”李先平給顧客解釋著，手指在計(jì)算機(jī)上飛舞著又驗(yàn)算了一遍。記者注意到，客人付款離開，李先平?jīng)]有記賬。

　　“每天的贏利情況你清楚嗎？”記者隨口問道。

　　“這個(gè)怎么算呢？孩子交學(xué)費(fèi)，家里買菜都從這里隨用隨拿。”李先平指了指手邊的錢匣子，“一般是年底盤點(diǎn)一下，總之是賠不了也賺不多。”

　　“店里有多少種商品，您清楚嗎？”筆者注意到嘉苑便利店不大的店面內(nèi)，竟擺放著4個(gè)貨架，上面堆滿了日用百貨。

　　“很多，但具體數(shù)目說不清哩。”

　　“商品的庫存清楚嗎？”

　　“一般是貨沒了再進(jìn)，盤點(diǎn)庫存太費(fèi)勁了。要不就是到批發(fā)市場后，感覺哪樣?xùn)|西有必要進(jìn)點(diǎn)就進(jìn)點(diǎn)。”

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　　李先平的經(jīng)營狀況絕非個(gè)案。在記者到過的21家零售店中有17家不同程度地存在著這么幾個(gè)“不清楚”——一天收支不清楚、每月贏利不清楚、貨品庫存不清楚、一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)各類貨品的銷量不清楚、每種商品所占的贏利比例不清楚……

　　記者以為，這幾個(gè)“不清楚”折射出的恰恰是零售終端傳統(tǒng)經(jīng)營模式的典型特征：經(jīng)營分析能力弱，隨意性大，沒有主導(dǎo)思路；資金有限，且周轉(zhuǎn)緩慢；商品種類繁多，庫存盤點(diǎn)困難，庫存管理意識差。

　　零售終端經(jīng)營的這種混沌狀態(tài)必然導(dǎo)致“贏利弱化”：一是庫存管理不科學(xué)，商品脫銷和商品積壓并存——脫銷，意味著喪失贏利機(jī)會(huì)；積壓，則導(dǎo)致贏利進(jìn)度延遲。二是商品結(jié)構(gòu)不合理——有的商品銷售快，但利潤薄；有的商品銷售慢，但利潤厚。由于零售客戶無法分析具體商品在一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)的銷售利潤，也就無法合理設(shè)置商品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。三是資金周轉(zhuǎn)效能低下——對于資金有限的中小零售客戶而言，擴(kuò)大利潤的重要途徑在于提高資金周轉(zhuǎn)速度，但由于庫存管理不科學(xué)、商品結(jié)構(gòu)不合理的雙重因素，其有限的資金必然無法發(fā)揮出應(yīng)有的效力。

　　三、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式

　　由上述內(nèi)容，不難看出，改變傳統(tǒng)經(jīng)營模式要打通這么幾個(gè)節(jié)點(diǎn)：如何實(shí)現(xiàn)利潤分析；如何管理商品結(jié)構(gòu)；如何進(jìn)行庫存管理。

　　這其實(shí)是3個(gè)相關(guān)的問題：利潤分析不僅要算總體收支，更要按類別統(tǒng)計(jì)商品利潤；而按類別統(tǒng)計(jì)利潤的結(jié)果，同時(shí)也是商品結(jié)構(gòu)管理的主要依據(jù)；商品結(jié)構(gòu)明確了，庫存管理實(shí)現(xiàn)科學(xué)化也就水到渠成了。

　　馬鞍山煙草零售終端管理系統(tǒng)，正是通過解決上述問題，推進(jìn)了經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

　　在利潤分析方面，首先通過掃碼讀取單筆交易信息，系統(tǒng)自動(dòng)生成流水賬管理，其內(nèi)容包括了貨品銷售的名稱、數(shù)量、價(jià)格和時(shí)間等。在此基礎(chǔ)上，以一個(gè)經(jīng)營周期為單位，系統(tǒng)按照不同緯度集成流水賬上的數(shù)據(jù)，并生成分析結(jié)果，如下圖就是以營銷毛利為統(tǒng)計(jì)維度，對卷煙、餅干、糖果、家居用品等各類商品毛利所占比例進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后形成的餅狀圖。

　　值得一提的是，為了更細(xì)致地進(jìn)行利潤分析，更有效地管理商品結(jié)構(gòu)，這樣的統(tǒng)計(jì)是可以對具體商品類別作進(jìn)一步細(xì)致描繪的。

　　上述統(tǒng)計(jì)分析，使零售終端實(shí)現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)管理成為可能。“二八定律”認(rèn)為，在任何一組事件要素中，最重要的一部分約占20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。與該定律的理論精神相一致，商品結(jié)構(gòu)管理要做的，就是要根據(jù)利潤分析的結(jié)果，鎖定銷售價(jià)值最高的一小部分貨品。

　　升升超市根據(jù)自身實(shí)際，確定了自己的商品結(jié)構(gòu)。“主流商品，就是一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)銷售額位于前列、并且其總和超過銷售總額60%的幾類商品；輔助商品，就是一個(gè)周期內(nèi)銷售額占銷售總額30%的幾類商品；一般商品，銷售額在10%左右的商品。”汪芳潤告訴記者，“如果商品品類相同，而所占銷售額比例相同，則銷量小的優(yōu)先進(jìn)入主流商品。”

　　與結(jié)構(gòu)管理密切相關(guān)，零售終端如何進(jìn)行庫存管理，其實(shí)質(zhì)就是資金在不同品類、不同結(jié)構(gòu)的商品間如何分配和流通的問題。馬鞍山煙草零售終端管理系統(tǒng)對每個(gè)品類的商品設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)庫存、最小庫存和最大庫存。標(biāo)準(zhǔn)庫存基于歷史銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，是在某個(gè)時(shí)段內(nèi)商品庫存不多也不少的理想狀態(tài)；最大庫存和最小庫存，則是零售終端資金有效運(yùn)轉(zhuǎn)所允許的商品庫存的最大值和最小值。主流商品，價(jià)值高、利潤大，尤其需要保障貨源，其實(shí)際庫存最好維持在標(biāo)準(zhǔn)庫存與最大庫存之間；輔助商品，銷售較平穩(wěn)，實(shí)際庫存可在標(biāo)準(zhǔn)庫存上下小幅度浮動(dòng)；非主流商品，所占利潤和銷量比例較小，實(shí)際庫存適宜維持在標(biāo)準(zhǔn)庫存與最小庫存之間。而當(dāng)實(shí)際庫存低于最小庫存或者高于最大庫存，系統(tǒng)就會(huì)報(bào)警。這樣，零售終端的資金流向更明確了，效能發(fā)揮更充分了。

　　對于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變而言，馬鞍山煙草零售終端管理系統(tǒng)最大的意義就在于其“載體性”——如果零售客戶有科學(xué)經(jīng)營的意識，卻無實(shí)現(xiàn)科學(xué)經(jīng)營的方法，那么，這套系統(tǒng)解決的就是方法問題。使用系統(tǒng)本身就是在落實(shí)方法，通過信息化的管理手段，零售客戶不需要花費(fèi)太多的精力和時(shí)間，就可以做到“清清楚楚賣貨，明明白白掙錢”。