煙草在線專稿　　每當打開卷煙訂貨網，總會在十元左右的價格層留駐最長的時間，因為那里密密麻麻地布滿了最多的品牌規格群；每當幫助零售客戶整理卷煙柜臺時，總會在十元左右的品牌規格群中花費最多的時間，因為這個價格層基本上占據了中低檔卷煙的半壁江山。的確，作為卷煙消費過程中的重要價格區間，在這個價格層中堆積呈現了龐大的消費商機。但是，萬物適度為宜，眾多的品牌或規格擠入這個“十元俱樂部”，在市場需求、貨源供應、品牌布局等方面形成了一些不和諧的現象，甚至影響了卷煙品牌市場發展的健康指數。

　　1、在十元價格層中，貨源供應量超過了市場需求量，帶來卷煙社會庫存的增加。在十元價格層的品牌規格分布中，現有的十多家工業，有二十個左右的規格投放，這些工業企業所希望達到的卷煙銷售量已經超過了在這個價位層的市場需求。盡管部分規格還存在需求滿足率偏低的現象，但這僅僅是消費過于集中帶來的消費畸型現象，如果將整個供應量全部綜合一下，這個現象將不復存在。在卷煙結構提升的過程中，很多工業企業擯棄了四五類卷煙的銷售，拼命擠入三類卷煙，而十元價格層往往作為三類煙中最基本的一個布局點，增量也會格外的體現。因此，在近期的卷煙市場調研過程中，發現在十元價位中完全扭轉了以往貨源供應不足的問題，致使社會庫存增加，銷售力明顯遲緩。

　　2、眾多的品牌規格涉入同一價位，帶來過度競爭，營銷資源相互抵沖。為了擠占更多的市場份額，并且能夠在十元價位層牢牢控制局面，不少的品牌規格使出了所有的營銷手段，有開展現場評吸活動的，有采取消費回饋的，也有使用煙盒兌換的。但是，當這個價位中所有的品牌或規格都使足了勁，拉攏消費者之時，帶來的往往是營銷資源的相互抵沖。在整個銷售過程中，很少看到其間的品牌或規格有較大規模增長的量，這讓投入的資源發揮不到最大的效用。在人員營銷層面也一樣，在相同的時間段進行同一價位層的不同品牌或規格營銷，最后形成的往往是品牌或規格之間輪換做莊，拼死拼活不見起色。

　　3、由于在十元價位層的消費者品牌忠誠度并不高，過多的品牌或規格擠入更加誘發了消費之間的輪換和轉移，這與品牌或規格的高集中度發展并不利。任何一個品牌或規格擠入空間，都會有一定的市場份額產生，當然也會有一定的消費群體形成，十元俱樂部中品牌或規格越多，形成這樣的消費圈也就會更多。但是，卷煙市場的長遠發展并不希望這些消費圈很多，只是希望這些消費圈少而龐大。在煙草品牌的長遠發展中，品牌整合的頻繁度與俱樂部成員的數量成正比，在品牌或規格的整合過程中，每一個以品牌或規格為核心建立的消費圈會隨著品牌或規格的退出而釋散，這時就會產生一個個消費的轉移風險，不利于整個價位的穩定成長和發展。

　　面對這么多的品牌或規格擠入這個“十元俱樂部”的局面，如何保持十元檔價位健康、合理的成長，以下幾點值得探索：

　　1、對十元檔價位卷煙需求進行合理預測，按需求組織貨源。在很多的時候，過多的考慮了品牌或規格的成長，卻忽視了市場在某個價位層的容量到底有多少。尤其值得關注的是卷煙市場需求在隨著消費觀念、經濟水平的不斷變化在時時進行微調，這就需要以動態的眼光來審視真正的需求，否則容易在投放過程中出現供需不平衡的現象。每個工業、每個品牌或規格都有自己的成長目標，這些目標的綜合體必須與整個市場的需求相匹配，其間商業企業就充當了控制和微調者的角色，而且應該把這個角色的作用更加淋漓盡致地發揮出來。

　　2、在十元價位層編制品牌發展規劃，讓其間的每一個品牌或規格都能準確定位。在煙草行業，設定品類寬度有著名的“3+X”分類設定法。這里所指的“3”即在每個品類中設定3個重點骨干品牌規格作為重點培育單品，而“X”是根據品類角色、市場需求等確定其它品牌規格配置數量，做到替代品牌、潛力品牌、補充品牌合理分布。這里的“X”可大可小，但通常不超過10個。可見，在現有的十元價位層，規格數量明顯偏多，需要進行適當的取舍，讓其間的每一個規格都能夠在市場找到自己的位置，而不是盲目的濫竽充數。

　　3、根據品牌的成長目標，有針對性地開展品牌培育工作。任何一個品牌，都有自己的長遠規劃和發展目標，有些品牌把十元價位層當作自己的主力區間，而有些品牌卻僅僅只把十元價位層當作自己向上成長的一塊“跳板”，這些作為營銷部門，都應該清晰地了解其間每一個品牌的發展動向，然而根據品牌的這些特性，有針對性地開展培育工作，這不但更加有利于品牌的成長，更不至于進行品牌培育到最后一刻卻是以失效的這樣一個“敗局”收尾。

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