煙草在線專稿　　引：商場如戰場，對于競爭激烈的行業而言，這話一點也不假。在不久前，坊間就流出傳聞，匹克欲重組國內體育用品行業的老大李寧。6年前，李寧沖勁十足，穩坐本土體育品牌的第一把交椅，以匹克、安踏為代表的“晉江系”難以望其項背。6年后，李寧公司轉型受阻，品牌重塑失敗，隊伍動蕩，人心渙散，業績下滑，本土第一的位置拱手讓人。在激烈的市場競爭下，企業稍有不慎，極有可能招致失敗，喪失的也許不僅僅是老大或老二的座次，甚至有被對手吞并的危險。李寧高管層對于國際化理想的“只爭朝夕”，以及在國際化過程中對于自我認知產生的偏差，最終將李寧品牌拖進了死胡同。

　　運動品牌市場與卷煙市場雖然有著天壤之別，但是，企業的發展、品牌的成長總有著相似之處。重溫李寧品牌重塑過程，剖析其重塑失敗的原因，對于中式卷煙的發展以及品牌的壯大有積極的借鑒意義。

　　一、客觀的品牌認知與準確的市場定位是品牌成長的前提

　　早期的李寧，對自身品牌還是有著比較客觀的認識的。雖然從1997年到2002年，李寧連續6年保持國內市場份額第一，然而隨著國內人均收入水平的提高，耐克與阿迪達斯兩家國際巨頭開始在中國市場強勢崛起。在2003、2004年短短兩年時間內，李寧就被耐克和阿迪達斯先后超越。李寧雖然是國內老大，但在國際市場上，還只是一名小弟，缺乏知名國際品牌所擁有的影響力，在一線城市面對耐克、阿迪達斯的競爭，李寧愈發顯得力不從心。

　　既然是小弟，當然只能是追隨者或追趕者，超越，還只是一種美好愿望。李寧要想繼續成長，必須走國際化之路。正是在這種背景下，有了這樣的認識，李寧擺正了自己的位置，選擇了從籃球突破。2004年5月，李寧公司正式成為當時還名不見經傳的西班牙男、女籃的服裝贊助商，事實證明，這是一次頗有眼光的合作。不僅如此，2005年1月，李寧公司更進一步，在北京與NBA聯盟簽署了戰略合作協議，成為首個中國的“NBA官方市場合作伙伴”。2006年1月，在NBA聯盟的牽線搭橋下，李寧簽下了克里夫蘭騎士隊的后衛達蒙?瓊斯，就此成為第一個躋身NBA賽場的中國運動品牌。僅僅數月之后的2006年8月，李寧又帶給國內球迷一則更加震撼的消息——簽約超級明星“大鯊魚”奧尼爾。雙方的合作打破了耐克和阿迪達斯等國際品牌對超級明星資源的壟斷，李寧再次開創了行業先河，終于通過國際頂級職業賽事使自己在國際上長了臉，李寧在國內消費者心中的品牌形象、地位也不斷地得到強化、提升。

　　當然，李寧的發展，并非只靠市場推廣上的攻城拔寨。在產品能力上，李寧同樣進步神速。為達蒙?瓊斯設計的“飛甲”籃球鞋一舉拿下“iF　China　2006工業設計大獎”的紡織與時尚類大獎。2006年9月，李寧推出擁有自主知識產權的鞋產品專業科技平臺——“李寧弓”減震科技。“李寧弓”是國內第一個運動鞋的研發科技平臺，標志著李寧公司的運動鞋科技眼發能力躋身世界領先行列。在耐克憑借氣墊技術引領籃球鞋市場近20年后，本土品牌第一次從技術上拉近了與國際品牌間的差距。客觀清晰的品牌認識，使李寧認識到了自身的不足與差距，能夠在市場上為自己找準定位，從而明確發展方向并為此而努力。

　　中國加入世界貿易組織已十年有余，但受專賣體制的保護，國際品牌的進入國內卷煙市場仍然受到許多限制。盡管國內市場是國產品牌的天下。但是，這不意味著國產卷煙品牌要強于國際品牌。我們甚至可以想象，若體育用品行業一樣完成開放國內卷煙市場，能擋住國際品牌進攻的國產品牌未必有幾個。煙草業“狼來了”似乎離我們很遠，但是，這不意味著我們可以安于現狀。相反，我們要有足夠的憂患意識與危機意識：若與國際煙草巨頭正面交鋒、赤身肉搏，我們的勝算幾何？與菲莫國際、英美煙草等企業相比，我們的企業有那樣的市場營銷水平嗎？有那樣的產品創新能力嗎？與萬寶路、555等國際品牌相比，我們的品牌有那樣的知名度和影響力嗎？在國內市場上，我們的品牌定位是什么，在國際市場上的品牌定位又是什么？我們靠什么與別人抗衡競爭？發展壯大中式卷煙品牌必須要有清晰的品牌認知與準確的市場定位。李寧的國際化策略，對中國卷煙走出去，有很好的借鑒意義。

　　二、堅定的品牌戰略和穩定的品牌文化是品牌發展的關鍵

　　與NBA結盟，簽約超級巨星，通過在籃球領域的強勢出擊，李寧品牌在新一代消費者心中的品牌形象迎來了拐點。按理李寧公司本該在此時趁勢前進，繼續營造其形象，強化其影響，鞏固其市場。讓人意外的是，李寧公司在這個時候放緩了在籃球領域前進的腳步，將精力分散到了其他地方，開始了四處擴張的步伐。

　　從2007年起，李寧轉而開始主推跑步系列產品，憑借在籃球上積累的經驗，李寧很快將跑步業務做得風生水起。然而隨著2008年的臨近，公司開始全力備戰奧運，對跑步的重視又戛然而止。除了拓展跑步運動，2007年李寧公司還斥資3.05億元人民幣并購了國內著名的乒乓球器材制造商“紅雙喜”，進軍乒乓球市場。另外，早在2006年4月，李寧公司就已獲得了ATP（國際男子職業網球選手聯合會）官方市場合作伙伴的身份。相反，在籃球領域李寧再沒有出現過能讓人津津樂道的大動作。而就在此時，“晉江系”趁李寧將注意力分散到其他業務的機會，加快了追趕的腳步。匹克和安踏先后通過簽約球星成功登陸NBA，而匹克更是在2007年取代李寧成為NBA官方市場合作伙伴。“晉江系”作為追趕者，緊隨李寧之后，趁李寧裹足不前，幾乎把李寧在籃球業務上辛苦積累起的優勢蠶食殆盡。

　　2009年，在經歷了兩年漫無目的的摸索后，李寧再次重新聚焦另一項運動—羽毛球運動。同年4月，李寧取代全球知名的羽毛球運動品牌尤尼克斯成為中國羽毛球隊的主贊助商，林丹成為了李寧的頭牌代言人；7月，李寧完成對本土羽毛球器材品牌凱勝的收購。雖然羽毛球在國內外都有著較高的群眾參與度，但是羽毛球運動沒有市場化極高的職業體育賽事作為營銷平臺，這使得羽毛球運動的商業價值相當有限，李寧在羽毛球領域上的投入并沒有得到預期的回報。盡管如此，憑借奧運的余威，李寧在2009年以84億元的銷售額超越阿迪達斯，成為國內體育市場的第2名，距離耐克只有一步之遙。超越阿迪達斯讓李寧公司高管層錯誤地認為民眾的消費心理已經趨向成熟，不再一味追求國際品牌，這是李寧反擊的絕好機會。高管層希望能夠畢其功于一役，以品牌重塑的激進方式徹底扭轉戰局。殊不知，多年來的戰略搖擺不僅消耗了李寧公司大量的精力和資源，也埋下了眾多的隱患，激進的品牌重塑最終成為了壓垮李寧的最后一根稻草。

　　首先是2010年的品牌標識更換。李寧更換品牌標識雖然迫不得已，但更換品牌標識，使市面上銷售的李寧產品在一夜之間變成了“過時”的庫存，加劇了本已嚴峻的公司庫存。其次是產品提價。李寧公司認為，想要打造能夠與耐克、阿迪達斯真正抗衡的品牌，產品的價格也必須向國際品牌靠攏。然而，市場并不買賬。提價后在2010年底召開的2011年二季度訂貨會上，李寧的服裝產品和鞋產品訂貨數量分別下降超過7%和8%，這無疑宣告了李寧的品牌重塑失敗。再次是公司架構的改革。2009年，李寧公司開始推行“CXO”的治理結構，增設了CMO、CPO等職務，并大量引入具有國際背景的空降兵。空降兵們與本土員工從產品的設計到市場營銷的策略，兩者的思路經常是南轅北轍。最具代表性的就是品牌重塑后，公司一邊在推“90后李寧”的概念，一邊啟用“70后”的林志玲為產品代言。此外，空降兵的到來擾亂了李寧公司內部員工的上升通道，許多頗具才華的本土中堅力量早早遭遇職業天花板，不得不選擇離職謀求更好的發展。老員工的紛紛離職，新員工的不斷注入，李寧積淀多年的公司文化也被迅速稀釋。品牌重塑失敗的惡果，是2011年李寧公司的業績第一次出現滑坡：營收同比下降5.8%，利潤縮減了65%，而庫存則上升了4成。

　　品牌戰略的搖擺葬送了李寧在籃球領域辛苦積累的優勢。四面出擊的營銷戰略，雖體現出李寧公司日益提升的信心與成熟，但另一方面，李寧公司急于求成的心態也暴露無遺。冒進的國際化戰略步伐，不僅沒有使李寧品牌得到突破，反而使其最具特色的民族色彩被逐漸淡化，公司文化分崩離析，文化認同紊亂。李寧不僅是將“本土體育品牌冠軍”拱手讓給了安踏，企業也陷入了內憂外患之中，不得不尋找知名投行進行資本重組，以圖東山再起。

　　從李寧的失敗反觀我們的煙草行業，不能不引起我們的警醒。今年以來，行業出現的一些過熱過快現象，同樣會影響到企業甚至是行業的健康發展。國家局提出要樹立責任意識、憂患意識，并非要求行業必須“只爭朝夕”。企業的發展與品牌的塑造有一定的過程及其規律，企業與品牌都應遵循。中國煙草企業要發展為國際巨頭，中式卷煙品牌要成長為國際品牌，也要走國際化戰略，前提是這種戰略必須是堅定的、穩健的，即使有戰略調整，也是細節上的調整，而非核心上的調整。如，“雙喜”品牌堅持定位于“喜文化”，不失為成功之舉。另外，在實施企業國際化戰略之前，還要建立完全屬于自己的公司企業文化，無論是誰，在進入企業后，都應當認同并踐行公司的企業文化，確保企業在共同的文化指引下向著共同的航向前進。

　　理想與現實總會存在差距，為了追求理想而吃盡苦頭、歷經失敗并不可怕，可怕的是失敗后的一蹶不振。幸喜的是，李寧并不甘心失敗，更沒有因此沉淪。與CBA的天價合作、大手筆簽約NBA巨星德恩?韋德便是其回歸正途的體現。對此，我們拭目以待，期望著李寧超越耐克與阿迪達斯，成為真正的世界名牌，我們更期待越來越多的中國品牌登上國際市場