煙草在線轉自哈佛商業評論　　編者按：“唯一不變的是變化本身”是世界著名作家、大思想家斯賓塞·約翰遜的一句名言。精髓就是告訴人們以一種變化的眼光來洞察事物并在新的發現中指導人們的言行。也就是說：沒有什么東西是一成不變的，如果有，也許只有變化是永恒的。對于煙草企業來說也是同樣如此，在實現“卷煙上水平”以及“532、461”的偉大征程中，要隨時以變化的眼光來看待事物。

　　一年前，美國郵政策劃了一個廣告宣傳活動，用來警告電子郵件的危險性，并借此表明郵局仍是人們最安全、更放心的選擇。當筆者看見這個廣告，感到十分可笑。但這并不是個笑話，而是美國郵政為了維持經營而采取的嚴肅的（被誤導的）努力。

　　郵政局局長帕特里克·多納霍（Patrick Donahoe）在上周透露：郵局將在對美國財政部的50億美元二期還款中違約。不僅如此，終止周六送件服務來削減預算，已經是郵局所能做的最強效的創新了，而這件事郵局已經拖了一年。而這個改變實施起來還要花上兩年時間。

　　這個小插曲提出了一個重要的領導力問題：為何領導們要等待如此長的時間，才來修改或放棄他們的商業模式？美國郵政雖然有政府授權的約束，但也早在幾年前就已知道傳統的商業模式即將解體；柯達在改變它的投資戰略之前，就已意識到膠片將會被數碼相機取代；美國在線（AOL）在采取行動之前就已經知道撥號訂閱正在衰落。即使像通用電氣這樣富有經驗的公司，在推出高效白熾燈之前也走了不少彎路。

　　另一方面，有些公司在其他人意識到問題之前，就已經著手準備商業模式的改變。IBM在2005年將個人電腦部門賣給聯想，很多人質疑，將這個花費了很多心血建立的成功的業務剝離出去是否明智。現在回想起來，提早退出個人電腦業務，要比像戴爾和惠普那樣被定價壓力、商品化和供應鏈等問題困擾好得多。無獨有偶，Intuit十年前就意識到，如果自己僅作為財政軟件公司，那么業務不可能持續增長。所以他們開始有意識地創建、兼并、孵化新業務，這些新業務已經占據公司總業務的一半以上。

　　當然，所有的轉變都不容易。IBM的股票和聲譽并沒有立即飆升，很多人質疑IBM變成服務和知識性公司的想法是否明智。Intuit經歷了非常多的失敗，這些失敗已成為它創新進程的一部分。然而，這兩家公司的領導都不顧阻力、挫折、挑戰，堅持到底。

　　從以上案例，包括近年一些其它案例來看，筆者覺得，提前改變商業模式曲線有兩種方法。它們適用于所有級別的管理者。

　　第一，要記住沒有一種商業模式可長久存在。任何管理者都可能陷入自滿陷阱中。彼得?德魯克曾說過：一種商業模式最多只能存活20年。市場、環境、和技術變化速度之快，以至于今天的利潤難以保障明天的成功。很多年以前，在網絡繁榮時期，杰克·韋爾奇要求每個業務領導都參加一個他稱之為“摧毀你的業務.com”的訓練。在訓練中，杰克·韋爾奇讓他們思考，網絡競爭者可能會以怎樣的方式淘汰他們。換句話說，直面競爭壓力帶來的焦慮比逃避它更能獲得長遠的成功。

　　第二，要不遺余力的尋找可能代替現有模式的新商業機會。如果你僅僅專注今天的商業模式，那么你就會深陷其中。你要不斷的嘗試、孵化和投資多種商業模式防止出現以上現象。當然，這一定會有失敗，但是只要有足夠的耐心和創造力，你總會找到新商業模式。

　　沒有人想處在美國郵政的境地，試圖維護舊商業模式而偏離正軌。為了保證這種事情不會發生在你公司上，你需要提前尋找新商業模式——在你被其他競爭者甩下之前。