煙草在線專稿　　引：隨著卷煙銷售網絡建設不斷深入，卷煙營銷進入了服務營銷時代。客戶經理作為卷煙銷售終端直接服務者，在消費方向引導、品牌培育、信息收集處理、銷售動態分析、客戶經營指導、客戶關系管理、政策宣傳等方面的作用日益凸顯，其自身素質的高低直接關系到卷煙營銷服務質量的高低。因此，要推進卷煙營銷上水平，促進卷煙商業行業的全面、協調、可持續發展，卷煙營銷人員的轉型已經成為迫在眉睫的一件要事。　

　　一、　煙草商業企業的發展狀況　

　　從建立基層卷煙銷售網點，到“全面訪銷、全面配送”，再到“電話訪銷、網上訂貨、電子結算、網上支付、網上配貨、現代物流”。從探索搭建卷煙網建框架，到整體推進，再到全面提升，不斷豐富內涵，提高效率，提升價值。近幾年來，不斷深入推進“現代營銷、電子商務、現代零售終端”目前，卷煙營銷網絡的增值服務、親情服務、培育品牌、終端建設、電子商務、消費跟蹤、現代物流等方面取得明顯進展，實現網上訂貨和電子結算的全覆蓋，“覆蓋城鄉、精準營銷、真誠服務、提升價值”的特色卷煙網建營銷模式基本成型。　

　　二、客戶經理在煙草商業企業中的現狀分析　

　　1、自身素質參差不齊。部分客戶經理專業知識相對不足，不能有效地對零售戶的商圈環境做出分析，對其經營進行指導，對其存銷比提出合理化建議，以及對零售戶的服務水平不高，對待網上支付、網上配貨常規性問題不能處理、不能用v3系統的數據庫對銷售情況進行分析、現代的卷煙營銷工作的課題、報道、策略根本是很難完成。　

　　2、服務質量不高。有些客戶經理還沒有改變以往“銷量好一切好”的習慣，拜訪零售戶時存在著應付現象，強調拿訂單，不注重與零售戶聯絡、溝通，不了解其信息，不善于從零售戶進銷存的浮動中分析查找原因，了解市場真實狀況，以致“需求預測”成了擺設，造成了卷煙銷售一定程度上的被動。　

　　3、職責重點不清，痕跡形式化。現在客戶經理每天在系統中完成的“135”工作沒有發揮其作用、處于應付檢查，沒有進行全面系統的分析和反饋信息。面對臨時性工作比較多，造成每天必須坐在辦公室的時間太長，加上要完成一些突發情況，占用了客戶經理大量的時間，使得客戶經理不能夠科學、合理地安排市場走訪，市場信息得不到及時收集，零售戶的需求得不到滿足，政策措施得不到及時的落實。　

　　4、團隊意識不強，創新能力不夠。客戶經理是所屬區域的第一責任人，但轄區內還有稽查員、送貨員在參與服務工作。市場不是客戶經理一個人的舞臺，而是一個團隊在并肩作戰。但許多客戶經理都是各自為戰，團隊凝聚力得不到有效發揮。另一方面，客戶經理在固定區域內與固定的零售戶接觸，機械性地做著重復工作，很容易產生厭倦情緒，只求過得去，不求過得硬，從而失去了創新能力。　

　　5、后臺支持力度不夠。以市場為導向的意識未在全員中真正樹立起來，客戶經理提出的信息和建議得不到應有的重視和采納，權責不對等、信息不對等。客戶經理天天在市場上走訪，問題了解較多，能解決的卻較少，而對客戶經理的要求則是“多能化”。后臺支持前臺的流程沒有形成，分析市場、研究客戶的信息工具不夠實用和系統。　

　　三、新形勢下客戶經理如何轉型　

　　（一）以更新觀念為切入點，強化客戶經理隊伍建設　

　　客戶經理作為商業企業營銷策略的實施者和執行者，既是連接煙草公司和零售戶之間的橋梁，又是商品推銷員、客戶服務員、營銷分析員和公司聯絡員，重視和發揮客戶經理的作用就是提高市場化水平。客戶經理是營銷網絡的核心崗位，其作用的發揮和素質的提高是下一階段網建突破的重要內容。”因此，必須從戰略的高度重視客戶經理隊伍建設。　

　　1、進一步明確客戶經理重要性。通過企業文化與相關措施，真正形成“后臺為前臺服務，前臺為客戶服務”的企業氛圍，促進干部職工對客戶經理的深入理解和認識，培育全員的市場與競爭意識、經營與服務意識，全面理解現代煙草商業企業的營銷理念與創新思維。　

　　2、要適當增加對客戶經理的授權。如營銷策略制定的參與、品牌培育、投放的建議、卷煙供應量的制定，使客戶經理有動力、有成就感，更好更快地響應零售戶的需求。　

　　3、提供必要的工具支持。完善v3系統先進營銷軟件作為支撐，逐步減少客戶經理手工作業，提供有效的輔助支持，提高工作效率。　　

　　（二）以創新機制體制為開拓點，激發客戶經理積極性和創造性　

　　1、實行適當的競爭。競爭是推動發展的動力，可以嘗試在煙草專賣法的法律框架內實行“有限、可控的競爭機制”。其大致構思為：在同一客戶服務部所負責轄區內實行“客戶經理選擇制、進行彈性工作”，即在設定周期內，由零售戶根據多方面信息，自由自主地從該客戶服務部所有客戶經理中，選擇一名客戶經理為其進行營銷服務。客戶經理的績效結果可由“銷量+零售戶數+服務質量”構成，新周期開始時，則重新選擇。簡單地講“客戶經理選擇制”和大學的選課制有些相似，服務態度好、營銷能力強、市場整體較好，零售客戶整體終端形象有所提高，客戶的經營能力增強，并且在所屬區域內有較好的口碑和知名度，那么他就會具備相對較好的零售戶資源，在質量與數量上取得優勢，從而達到較好的銷售結果，得到較高的績效報酬。有了這種內部競爭機制，客戶經理的壓力來源于必須要提高自身綜合素質與業務技能，必須向零售戶提供更優質可靠的服務，必須通過更多的營銷指導，提高零售戶盈利水平。通過這種爭優創先、相互追趕與促進，從而在根本上提升客戶經理隊伍水平。　

　　2、建立客觀、簡便、有效的考核體系。所謂“體系”，就是有系統、有方法、有規律，有相對穩定性的制度辦法的合集，如果數量過多、更新頻率過快，使客戶經理無法“坐下來”認真地研讀，也就搞不清重點所在，最終使考核無法發揮應有作用。應對現有的考核制度、辦法進行有針對性、指標性地梳理，將以往單純的績效考評轉變為復合的績效管理，通過對客戶經理業績、能力、服務水平以及對客戶服務的結果等“上、下、左、右”維度，以及從上級、同級、自我等不同的角度對客戶經理的績效進行評價，全方位、準確地考核客戶經理的工作績效，并建立與制度一致的具體執行流程，清清楚楚地告訴客戶經理“什么時間，做什么，怎么做、做得怎么樣”等最基本的問題。

　　實現考核行為從“單一”向“復合性”的轉變；從依靠“評價表”到自覺關注“過程”的轉變；從“檢查問題”到“解決問題”的轉變；從只重視“結果”到“結果”、“行為”并重的轉變；從考核對客戶經理的“威脅性”到“推動性”轉變；從考核導向由“關注過去績效”到“關注未來績效”的轉變，真正建立起客觀、簡便、有效的考核體系與評價標準。　

　　3、開展客戶經理職業規劃的“雙通道”。實行客戶經理職業規劃設計是提升客戶經理能力素質，發揮客戶經理作用，提高客戶經理工作積極性的有效途徑。但業務技能突出的客戶經理來說是一種挑戰，這類人員不一定適合從事管理工作，但是為了個人發展，“單一晉升通道”又迫使他們走上管理崗位，這對于企業、零售戶而言可能會損失一位優秀的客戶經理。顯然“單一晉升通道”不利于調動客戶經理的積極性，這就是管理學中的“彼得原理”。因此，在開展客戶經理職業生涯規劃中，“雙通道”設計是一種有效的解決方式。

　　在企業內部設置兩種晉升通道：管理型和業務技能型晉升通道。管理型通道主要實現客戶經理向市場經理、綜合管理、區域經理等行政管理等職位的晉升；業務技能型通道主要是采用客戶經理星級評定制，實現客戶經理向更高星級的晉升。兩種晉升通道的待遇應當是同一水平的，不同特點的客戶經理可以選擇相應的通道，以實現人盡其才，這樣才能充分調動客戶經理工作的積極性。對于一位　優秀的客戶經理來不一定就能當好市場經理，管理者與業務技能是不可比的，作為商業企業需求更多的是基層的優秀業務技能的客戶經理服務廣大零售客戶。　

　　4、構建全面培訓體系。人是企業可持續發展的核心資源，培訓是不斷提高隊伍素質的根本途徑。以往很多的培訓存在著“散、亂、雜”等問題，請些培訓咨詢公司，匆匆忙忙地講上一些務虛的前沿理論，客戶經理聽得云里霧里，這樣的培訓沒起到實效。鑒于這種情況，商業企業的培訓不應只是短期行為，而要構建一套、科學、系統、持續的培訓體系。

　　一要制定培訓規劃，明確培訓重點目標。從企業的發展戰略、工作計劃、階段性需求等方面進行分析，通過問卷調查，著重了解部門及個人培訓需求。

　　二要建立培訓目錄，制定課程計劃。根據總體規劃及目標需求，分門別類建立完整的課程目錄，制定具體的培訓計劃，確定可行方案。

　　三要推行案例教學，注重實際能力的培養。實際中發生的案例是最好的教材，根據實際案例組織的課程，具有很強的針對性，能增強對參訓人員的吸引力，根據不同時期的重點，通過案例分析、優秀典型引導，培養客戶經理分析、解決實際問題的能力。

　　四要推行培訓師機制，提高培訓效果。把企業的內部培訓師訓練成一支“準專業”的講師隊伍，針對一些重要的課程與技能，采取“邊當學生、邊做教師”的方式，能顯著地提高培訓效果。同時還要注意對培訓效果的評估，收集參