摘要：人才是衡量一個國家綜合國力的重要指標，也是企業高質量發展的基礎，是自主創新的關鍵。人才隊伍建設關系到湘西營銷順應現代化轉型、高質量發展的全面建設。基于目前湘西州營銷隊伍現狀具有隊伍建設基礎不牢、方向不明、人員結構不合理等劣勢，本文通過結合勝任力分析模型、DACUM理論對湘西營銷人才發展路徑、各階段基本特征進行粗略分析以及搭建基本結構框架，明確未來人才隊伍發展需要具備的基本特征，從而形成長期、可持續發展的人才培育鏈，在體制機制上鞏固湘西營銷發展成果、形成核心競爭力。

關鍵詞：勝任力模型、隊伍建設、人才培育

1.高質量人才隊伍建設背景及必要性

1.1 高質量人才隊伍建設背景

黨的十八大以來，黨中央作出人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動性的戰略資源的重大判斷，作出全方位培養、引進、使用人才的重大部署，推動新時代人才工作取得歷史性成就、發生歷史性變革，著重點出來人才是發展的關鍵因素。當前，粗糙的傳統商業模式正悄然消失或退出市場舞臺。隨著擁有現代化的大數據、云計算、互聯網等新型時代的到來，給煙草企業市場管理與內部運維模式帶來巨大挑戰。為貫徹全省系統推動高質量發展、加快現代化建設，落實省局“三高三進”發展思路、卷煙營銷1145工作思路，湘西煙草急需鍛造出一支“能打仗、善于打仗、能打勝仗”的高質量人才隊伍。

1.2?湘西州營銷高質量人才隊伍建設必要性

1.2.1?適應外部發展，提高條線競爭力

隨著我國經濟、政治文明建設、信息化轉型加速發展，卷煙市場經濟也出現了與以往不一樣的發展速度。當前，煙草行業發展由過去的“大步快走”發展，轉變為新時代“小步穩走、穩中求好、好中見優”，由“高速發展”轉為“高質量發展”。新發展形勢對卷煙營銷提出新要求：應聚焦終端建設、市場管理、客戶服務、信息化改造、品牌培育、網格化建設等多方面，加大發力，實際提高湘西營銷的社會評價、客戶口碑、業內知名度，優化組織架構，重視優化營銷人才隊伍建設，引導內部人員及時轉變運作思維、提高綜合素質、明確發力方向。

1.2.2?完善內部體系，拓展人才發展途徑

人才資源已成為決定企業核心競爭力強弱的基礎性、核心性、戰略性的資源，人才隊伍建設已成為引領和推動國有企業持續發展的關鍵因素，是國有企業發展的重要基礎[1]。人才隊伍的發展依靠于完整的底層架構，切實解決層級過多、職能劃分過細過粗、考核考評晉升一刀切等問題，遵循“靈活性、開放性、創新性”原則，建立明確崗位職責要求清單，簡化決策流程，強化部門之間、條線之間的溝通與協作，打破信息壁壘，實現資源共享與優勢互補。相關人員及人力資源管理部門需提高對現有營銷人員的職業生涯規劃與實際發展的關注度，幫助其明確職業生涯發展目標以及階段性目標點，依據員工期待的職業發展進行組織結構重塑，這成為當前湘西營銷打破內部人才培養“僵局”的體制機制至關重要的一步。

1.2.3?營造向上氛圍，助力實現工作價值

在當今新時代的職業觀念、發展環境的影響下，企業若想持續發展和保持甚至提升競爭力、保證人才隊伍可持續性健康發展，就必須關注員工個人的成長和工作價值的實現，關注普通員工在成為“營銷專家”的職業道路上的實時反饋與工作感受感悟，營造內部“你爭我趕、百花齊放”的競爭氛圍。通過人才隊伍建設研究，在一定程度上為職工提供發展平臺、暢通上升通道，在業務領域內深挖深耕，完成自身崗位職責后留有余力創造創新。

2.湘西州營銷隊伍現狀分析

2.1?湘西州營銷隊伍結構

湘西煙草營銷條線共有職工71人，平均年齡 28歲，大專含以上71人，其中 18人工作年限在3年以下，管理崗位21人，占比29.58%，業務崗位50人,占比70.42%，正股級干部7人，占比9.86%，副股級干部5人，占比7.04%；持煙草制品購銷員二級證書7人，三級證書17人，四級證書15人，五級證書13人。

2.2?湘西州營銷隊伍建設現狀分析

2.2.1?人員結構不合理

目前，整體湘西營銷隊伍呈現出年輕化、專業化的趨勢，但是，在某些專業領域仍存在人才短缺的問題，沒有適當的機制去鼓勵專業人才“老帶新”。其次由于煙草制品購銷技能鑒定對工作年限的限制要求，新進員工對自身職責和角色認知不清，缺乏機會去實現資質提升，導致高資質員工一般年齡較大，同時由于行業內人員流動率較高，逐漸形成“誰都能上手、但誰都不專業”的局面，留不住專業程度高的營銷人才。

2.2.2?職業發展通道不完善

當前，煙草行業內的晉升通道主要包括行政管理道、專業技術道、職業技能道、爭先創先優道，對于營銷條線人員來說，行政管理道對基本條件和基本資格等門檻過高，不適用于大部分人員同時晉升。雖然職業技能道的公平公正性、普適性毋庸置疑，但仍然存在由于聘用指標問題無法對獲取專業技術任職資格的員工進行正常聘用，這不可避免地消耗了營銷人員的積極性、信任度。

3.湘西州高質量營銷人才隊伍建設研究

3.1?運用相關模型理論構建基本框架

3.1.1?DACUM分析法

DACUM，即Developing A Curriculum（教學計劃開發），它的本質是一種分析和確定某種職業所需能力的方法。現在已成為了一種科學、高效、經濟的確定職業崗位所需能力的職業分析方法。用于：工作分析、職業分析、人力資源管理，使用范圍包括：高等教育、企業培訓、政府或軍隊培訓。

其理論基礎是通過對學習范圍、典型工作任務、活動特點按從低到高分為定向和概括性知識、關聯性知識、具體與功能性知識、系統化深入知識；職業定向性任務、程序性任務、蘊含問題的特殊任務、無法預測結果的任務；在外部指導下的活動、基于規律的系統化行動、知識指導下的行動、理論與經驗共同導出的行為，劃分為初學者/新手、熟手、能手、專家/高手。

結合湘西營銷典型工作任務及發展趨勢，可實際將營銷人才能力發展階段劃分為：新進人員、業務骨干、專項人才、營銷專家。新進人員：開始接觸營銷專業知識以及基礎業務工作，暫時停留在低層次的客戶服務等單一性工作；業務骨干：具備建立在經驗基礎上的專業知識，能應對無固定答案的、比較復雜的、突發性的問題情景，在職業工作情境中注意和分析多種因素、模式和規律間的關系；專項人才：在掌握專業知識、業務技能達標的基礎上，善于發揮自身優勢，在專題項目創造創新重深挖深耕；營銷專家：能承擔對經驗和專業知識要求高的復雜任務，擔任全州營銷的專業知識顧問與發揮技能指導作用。?

3.1.2?勝任力模型

勝任力模型具體含義為：對組織或企業中的某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好的完成該職位職責的需要，也是人們自我能力開發和學習的指示器，同時人力資源管理工作者或職位的直線經理可依據該模型對員工進行有針對性的在職輔導，以使員工或從事該職位的人員具備所需要的能力，該模型還可以作為人力資源管理工作者對員工及從事該職位的人進行職業生涯規劃的基礎，也可以作為制訂培訓規劃的依據和信息源。

（表中“?”不代表完全為0，而是達到一定高度所擁有的能力）

3.2?以始為終,明確培訓目標

培訓是人力資源開發的核心，是人才隊伍成長獲取“能量”的重要來源，準確把握階段性、層次性、個性化培訓需求，是實現高質量、高效率培訓的前提、達成培訓目標的關鍵所在。而“哪個方面需要培訓”、“員工需要哪些培訓”、“哪些員工需要培訓”等問題是需要解決的，即培訓內容、培訓對象是培訓需求分析的關鍵。業務類員工勝任力模型的構建過程不但可以評定各層次市場類員工現有的能力水平和素質現狀，而且可以通過信息的量化比較及時發現員工的能力素質短板，對癥下藥，有針對性的設計培訓內容和培訓課程，選擇性的運用培訓途徑。

目前市面上的員工培訓主要通過外部承包培訓、員工內訓、線上課程三種主要途徑。

外部培訓：聯系第三方培訓機構不定期開展全員集中培訓，主要針對團隊素質拓展、激發隊伍活力；行業內外市場分析、提高戰略布局占位；優秀管理成果分享、強化內部管理機制；系統培訓技巧、提升內訓水平。員工內訓：作為節約成本控制開支、降低培訓風險、溝通交流效率高等優勢下的新興行業培訓模式，在煙草行業內也正是高速完善中。營銷人員之間的內訓也是至關重要，在傳統“視聽”黑板模式基礎上，增強內訓豐富性、層次性、趣味性，探索以客戶經理論壇、素質拓展活動、線下實地走訪解決“重難堵”等方式分享營銷人員工作經驗，提高工作效率、統一工作目標；線上課程：考慮到工作地點分散、工作時間零散繁忙、員工個人生活等因素，煙草行業的線上學習平臺“煙草網絡學院”成為一種全新的員工學習提升工具，可全面了解全國煙草系統業務流程、品牌培育、客戶服務、網絡建設、隊伍建設等營銷熱點工作話題。

3.3?完善體系，形成多層次反饋機制

在構建人才隊伍成長基本框架之外，如何保證高質量？即在有效的機制下，員工成長動力從何而來？在建設初期，可以探索將人才成長納入全州營銷客戶經理月度考核中，將培訓與具體考核內容掛鉤，讓員工感受到精神鼓勵外適當進行物質獎勵，持續刺激員工工作積極性。

人才培養看結果，人才隊伍建設重點是建立一套成功可行的人才發展體系，不斷接納、融合、輸出“新血液”，這要求管理者在人才發展的不同階段，關注其工作感受與成長心得，及時對作用不大甚至產生副作用的工作機制或培訓叫停，充分給予員工創造空間，允許人才成長的“慢一點”，適時給予員工一定的心理疏導與職業生涯規劃，為人才發展“掃清道路”、明確階段性發展目標。其次，關注培訓的效果反饋，人才發展除了自身從日常工作中總結提煉、自主學習外，很大一部分依靠專業老師和內部優秀人員提供理論支撐和技術指導，一次成功的培訓在于員工能夠運用培訓所學知識進行實際操作，解決突發性問題，實實在在實現個人能力素質的提升。

參考文獻：

[1]竇豆.加快高水平人才隊伍建設?推動企業高質量可持續發展[J].四川勞動保障,2024,(04):84-85.