很多朋友希望我能談談“終端建設”，其實現在終端建設的熱潮已經逐漸褪去了，各個商業企業也不再像前幾年那樣大筆資金投入到流通品牌的建設和門店擴張當中，甚至一些省市已經開始收縮加盟店的數量和規模，希望通過此舉能夠剔除一部分以前大干快上時建的那些“門面店”、“形象店”、“參觀店”、“線路店”。流通品牌的熱度建設熱度消散之后，出現了一個“真”問題：如何對已經建設完成的加盟店進行運營管理和服務維護？此時此刻，我們就必須要談談一個很重要的崗位：終端專員。

終端專員這個崗位似乎有些爭議，一些地方設置了這個專業化的崗位，一些地方則認為沒有必要設置這個崗位，而是由客戶經理去進行日常拜訪和維護服務。閣主并不是說一定要有終端專員的崗位設置，但從流通品牌的運營、管理、服務、維護的角度去分析這個崗位似乎“有比沒有要強”，畢竟讓專業的人干專業的事是有利于流通品牌建設工作的。我們不妨從三個方面分析一下這個崗位設定的必要性。

問題一：為什么要設置終端專員崗位？

設置終端專員崗位有兩個先決條件，一是本地區流通品牌的數量已經達到一定規模（如300--500戶以上）；二是流通品牌盈利能力出現停滯或瓶頸，不能僅靠卷煙貨源來維持，需要為其提供整店運營的經驗和服務指導。當然，在這兩個條件之前還有一個非常重要的先決條件，即決策層是否認為流通品牌這項工作很重要、很必要，是否應該持續發展下去。

參考浙江、江蘇、廣東等流通品牌建設比較好的城市先進經驗，一般都是在市局營銷中心層面設立一個二級部門---終端部（運營部等等），內設終端建設專員崗位，然后在區縣局市場部設置專門的終端專員與之相對應，這樣就可以支撐流通品牌建設和運營工作實現由上至下貫通協調。很多人對設置這個崗位持反對意見，主要有三個理由：一是流通品牌沒必要去搞專人服務，由客戶經理進行運營維護也可以避免工作重疊；二是現有營銷人員并不懂流通品牌的運營與維護，即便是有了這個崗位也可能只是個擺設；三是終端專員在基層面臨的考核壓力會遠遠大于客戶經理，導致無人愿意干這個崗位。

閣主認為，設置終端專員的理由也有三個：一是流通品牌建設經歷過1.0時代的軟硬件部署和店面改造之后必然要進入到2.0時代，即單店或整體品牌的運營與管理成為流通品牌建設的重點，這個階段需要一批專業化的服務人員從客戶經理崗位當中分離出來從事專門為流通品牌的終端服務工作；二是一個地區的流通品牌如果由終端專員進行集中服務和維護比分散開由不同的客戶經理維護效果要好，而且能夠起到資源集中、快速響應、標準一致、服務同頻的效果；三是流通品牌建設是商業企業市場化改革的重要一環，終端專員恰好也是行業服務創新和營銷創新的崗位之一，正如一些地區設立了多媒體專員這種新型崗位一樣，終端專員是營銷數字化轉型期間一個必不可少的客戶服務人員崗位。

問題二：什么樣的人適合終端專員崗位？

如果您也覺得有必要設置終端專員崗位，那么我們就需要繼續向下討論這個崗位究竟應該如何去尋找合適的人選。有的朋友會問：這個崗位還需要選拔嗎？直接從客戶經理當中隨便找個人轉過去不就行了嗎。閣主想說，如果您這么想就有點太隨意了，我們之所以要設置這個專業化的崗位，其實就是要選一些具備專業化技能的人去從事相關工作的，所以這個崗位必須要做到優中選優。

閣主認為，終端專員崗位的人選最起碼應該符合三個必要條件：一是具備一定的客戶服務基礎和經驗，參與過本片區流通品牌建設工作，可以從現有的客戶經理隊伍中進行選拔；二是具備強烈的責任心和工作積極性，具有比較強的組織能力，這一點非常重要，終端專員不是簡單的拜訪和服務這么簡單，而是負責對本轄區內的所有流通品牌的運營工作進行謀劃、管理、服務、維護，要善于把終端客戶的參與積極性拉動起來；三是具備一定的終端運營知識儲備和工作創新能力，這個崗位不能墨守成規地只是完成上級交辦的任務，而是要根據終端客戶的實際經營情況主動創新和謀劃如何為每一戶設定發展路徑和精英思路，特別是非煙商品經營、多渠道增加盈利、消費者會員體系建設這三項核心工作。

所以說，從目前的情況看具體什么樣的人適合這個崗位呢？無非也是三類人：優秀客戶經理、有數據分析專長的營銷人員，新入職員工（專業對口）。

問題三：終端專員究竟要做哪些具體工作？

這個問題閣主并不是業內專家，也不敢妄自菲薄地去進行總結和概括。行業內已經有成功的經驗可供選擇，比如大連經驗、浙江經驗、江蘇經驗等等。不論是金葉春天便利還是香溢零售、金絲利零售，終端專員的身影都已經出現在了這些成熟的流通品牌日常運營當中，也許他們的崗位職責和工作內容各有不同，但萬變不離其宗。

首先是客戶關系維護：終端專員負責日常拜訪流通品牌門店，職責和普通客戶經理一致，維護店內基礎設施、卷煙以及非煙商品出樣、價簽擺放、店內商品陳列、整店的店容店貌等基礎性工作，確保客戶滿意度。

其次是宣傳推廣：終端專員不僅要指導經營者對店內的卷煙商品需要宣傳推廣，還要負責引導客戶對非煙商品進行有針對性的營銷推廣和廣告策劃，有必要的時候也要定期進行站柜助銷，了解終端的實際經營情況，開展全商品銷售的評估與推薦，幫助店主提升流通品牌終端的經營能力。

再次是數據收集與分析：負責收集和分析報告所需的煙草終端店鋪信息、活動信息、產品動銷（包括競品）數據，以優化銷售策略和市場活動。

第四是策劃促銷活動：組織和實施卷煙品牌文化傳播和產品推介導購等活動，提升卷煙品牌影響力和銷售。在此基礎上可以適當考慮增加對流通品牌自身的宣傳活動，整店全商品的促銷活動等等。

第五是制定單店或流通品牌運營策略：對于本轄區內的流通品牌終端進行有針對性的運營服務策劃，比如多種經營、消費者會員、新媒體宣傳等創新性工作。

總之，流通品牌建設工作進入“2.0”階段之后，比拼的不再是店面是否漂亮、終端是否規范、銷售是否掃碼這種初級指標了，而是誰能夠更進一步實現對流通品牌整體的運營進行持續創新，最終目的是不斷提升終端的盈利能力和盈利水平，終端專員崗位的設置應該是首先邁出的“第一步”。