在進入新區(qū)間，品牌發(fā)展的新邏輯、新挑戰(zhàn)中，我和朋友們一起討論了單箱批發(fā)均價進入到新價位區(qū)間之后，品牌發(fā)展的格局和趨勢。

隨著單箱批發(fā)均價的持續(xù)提升，進入新區(qū)間的品牌發(fā)展將會從分化進入到分層。一開始，只是增長速度的快慢，市場狀態(tài)的好壞，品牌活力的盈缺，并以此為基礎(chǔ)形成了發(fā)展分化，但更長時間之后，就會演變成為品牌分層，不僅僅品牌增長速度、發(fā)展質(zhì)量的差異，而是品牌本身都分為不同的層次、層面，市場會給出比較清晰的價值錨定、口碑認同，各個價位段、主要產(chǎn)品形態(tài)都會形成比較鮮明的第一梯隊，那些結(jié)構(gòu)掉隊、價值虛弱、特色模糊、市場松散的品牌，將會失去話語權(quán)，也沒有自主性，只能「隨波逐浪任飄飄」。

不過，考慮到超大規(guī)模市場的復(fù)雜性、多樣性，以及相對穩(wěn)定的政策導向、品牌格局和市場秩序，新區(qū)間以后的品牌競爭，盡管不會再像過去那樣量價齊增的水漲船高，但也不一定是立竿見影的淘汰出局，品牌發(fā)展有舒適區(qū)的打破，也還有安全線的保證。

再具體一點來看，未來的品牌競爭，更有可能是聯(lián)賽制的升降級，而不是一戰(zhàn)定勝負的杯賽。今天的「136」「345」和少數(shù)高端品牌，包括高端成體系的品牌將會組成類似于英超那樣的頂級聯(lián)賽，而其余重點品牌則組成了次一級的英冠聯(lián)賽。

什么意思呢？頂級聯(lián)賽的十幾個品牌在一輪市場周期里搞排名，前面五、六家是擁躉最多、熱度最高的球隊，是整個聯(lián)賽的招牌和名片，還要競爭歐冠這樣的洲際賽事，其它品牌有力爭上游的機會，排名也有高有低、能高能低，可能很難有機會參加歐冠，但只要能夠擦亮自己的品牌，努力吸引到更多球迷，就能夠保持良性的競爭力、活躍度。然后有升降級機制，末尾兩三個品牌會掉隊出局，次一級聯(lián)賽領(lǐng)頭的品牌能升上來。也就是說，總的聯(lián)賽格局是穩(wěn)定的，大部分品牌都有自己的一席之地，但想要拋頭露臉不容易，還要避免跟不上形勢降級掉隊。

杯賽制每一場比賽都得贏，而聯(lián)賽制比的是更少犯錯。

對于品牌發(fā)展而言，什么是犯錯？

第一，落后于目標群體的審美，或者說，脫節(jié)于他們的興趣愛好。高凈值群體的優(yōu)勢是消費能力強，但也正因為有很強的消費能力，決定了他們?nèi)菀妆恍迈r事物、新的潮流趨勢所吸引所分化。面對善變而又多變的他們，光打感情牌不頂用，只是比過去好、比自己好也不解決問題，如果只有「好人卡」，品牌與消費者之間的聯(lián)系是脆弱的。

現(xiàn)在并不是一個我們所期待的消費者只會非A即B的理想狀態(tài)，最大的威脅反而是「后視鏡以外的對手」，隨時都會有新物種、新趨勢冒出來，去誘惑、去分流消費者，近憂是價值感、稀缺性的稀釋，遠慮則是必要性、合理性的消解。所以，英超的挑戰(zhàn)，不是西甲、意甲、德甲、法甲，甚至都不是三大球，而是短視頻，是電子游戲，是門外的野蠻人。

第二，跟不上新技術(shù)、新需求、新趨勢。對于品牌發(fā)展而言，不管常規(guī)產(chǎn)品的改善，又或者創(chuàng)新產(chǎn)品的突破，技術(shù)創(chuàng)新才是真正的源頭活水，只有連續(xù)推出活性產(chǎn)品才是最好的品牌保鮮、價值升級，也只有新技術(shù)、新風格才能創(chuàng)造新體驗、新價值。

跟不上新技術(shù)、新需求、新趨勢，輕則錯失市場風口，重則脫節(jié)市場趨勢。不是掉隊，而是出局。新煙草、輕煙草、泛煙草，這些或許并不是一個具體的產(chǎn)品呈現(xiàn)，更不是一個固定的定式，但所代表的趨勢方向，卻值得更多的重視和關(guān)注。

第三，狀態(tài)疲軟，基礎(chǔ)空虛，市場松散。「只有當潮水退去的時候，才知道是誰在裸泳」。這句話容易被忽視的地方在于，發(fā)現(xiàn)在裸泳的時候往往悔之晚矣，潮退了是「多么痛的領(lǐng)悟」。對于市場狀態(tài)、市場基礎(chǔ)、消費口碑等等，其實都不需要多講，大家都很難，都不容易，現(xiàn)在拼的是重壓下的耐力韌勁，更比的是留有后手的能力體系。

第四，缺乏增長的穩(wěn)定性、持續(xù)性。聯(lián)賽比的是耐力，是典型的積小勝為大勝，品牌經(jīng)營饒是如此。前些年順風順水的時候或許不覺得，這兩年市場環(huán)境有變、增長壓力放大，就暴露出前期市場基礎(chǔ)不牢固，品牌發(fā)展缺乏穩(wěn)定性、連續(xù)性的問題，所以增速合理，不止是結(jié)果合理，更是過程合理、節(jié)奏合理、狀態(tài)合理，可持續(xù)的本事不在水漲船高，而是逆水行舟。

第五，沒有足夠殺傷力的特色特長。聯(lián)賽里總有這樣的球隊，實力并不是特別強，但任何一支強隊面對他們的時候都很難輕易贏下來，這些球隊的球迷群體往往又非常的忠誠。這些球隊塑造了聯(lián)賽的多樣性、豐富度，也確立了自己的不可或缺性。

比如說，茅臺獨特性建立在原料、產(chǎn)地、工藝的唯一性之上，那句「喝出健康」也被人多有詬病，但恰恰是因為酒后不上頭，牢牢地拴住了消費者，不僅比你好喝，而且喝了過后更舒服，這是不是獨特性？！

最近一段時間，我一直在和朋友們討論調(diào)整預(yù)期的問題。穩(wěn)定預(yù)期的前提是調(diào)整預(yù)期，現(xiàn)在大周期、小氣候的疊加，如果再繼續(xù)用以前的標準和狀態(tài)來要求，只會是緣木求魚、刻舟求劍。現(xiàn)在就是長期性的事倍功半，就是更長時間的逆水行舟，就是站直了別趴下、活下去再說。這個時候，首先要堅定信心、保持定力，而不能自亂陣腳、飲鴆止渴，固然要有解燃眉之急的招式，但任何時候都要多做、做好打基礎(chǔ)、利長遠的事情。

換一個角度，在有可能犯錯的方面不出錯，甚至做得更好，把這些方方面面做成品牌的優(yōu)勢長處，或許就是破局開新的起點，市場永遠歡迎那些有想法、有活力、有新意的品牌。

歸根到底，經(jīng)營品牌是一個長期的事業(yè)，有了成績，出了問題，都是階段性的，而非終局，大家要有耐心干下去。