危機帶來強大的破壞力，危機中也蘊藏著新的力量，甚至會帶來某些行業革命性變化。

　　2003年，突如其來的非典疫情讓人們迫不得已“宅”在家中，也啟發了人們對線上生活的思考。危機過后，淘寶網京東商城相繼成立，網上購物一點點進入我們的生活，成為我們習以為常的生活方式。從之后10年的發展數據上看，非典疫情無意間開啟了一場網絡經濟的黃金繁榮期。

　　那么，這次新冠疫情之后又會給我們帶來怎么樣的變化？

　　品牌連鎖便利店加速崛起

　　數據顯示，當人均GDP達到3000美元的時候，處于品牌便利店導入期；當人均GDP達到5000美元的時候（也就是2011年前后），便利店處于快速發展期；當人均GDP達到10000美元的時候，處于便利店整體突破期。2019年我國人均GDP首次達到10000美元，這也意味著我們即將迎來便利店的爆發式增長。從長遠來看，疫情無法改變品牌連鎖便利店發展向好的整體趨勢。

　　在13部委聯合發布《關于推動品牌連鎖便利店加快發展的指導意見》之后，有解讀者認為，建設品牌連鎖便利店將成為一項重要的民生工程。一方面是政策上支持力度越來越大，其中“十八項政策”、“四個優化”和“一個提高”都將成為品牌連鎖便利店發展的重要保障。另一方面是消費者對中國品牌連鎖便利店的需求越來越強，介于商場和小賣部之間的品牌連鎖便利店，無論是從議價能力還是品質管理上，還是從覆蓋面和服務半徑上都具有更讓消費者滿意的能力。

　　在這個過程中，作為零售終端的上游企業，如何抓住趨勢，引導普通終端轉型為便利店、引導便利店轉型為連鎖便利店、打造優質連鎖便利店品牌，這都應成為下一步研究的重要課題。

　　零售資源將再一次向頭部終端聚焦

　　任何一次危機都是在大趨勢下的優勝劣汰過程，消費者自動選擇更具危機應對能力的終端。比如，在疫情期間，一家小規模的生鮮超市因為隔壁農貿市場臨時關停而成為附近消費者購買生鮮商品的唯一選擇，疫情期間他們做好消毒，積極迎客、聯系供應商，結果生意比往常更好。

　　危機沖破的是銷售壁壘，在壁壘保護之下，不符合時代需要的終端必將被淘汰，而能夠適應行業發展的頭部終端必然能再次聚合零售資源，成為新時代下的佼佼者。

　　云計算、智能化為新零售助力

　　以云計算和智能化為代表的科技將成為新零售的助力

　　疫情防控期間，云計算和智能化交出了極為優異的表現。

　　在疫情防控戰期間，智能化疫情防控系統的機器人悄悄上崗，分擔了政務熱線在線咨詢和網絡問診的工作，使用戶咨詢的解決率超過92%；“知屏”、“享遞”、“小販”機器人上崗成都市醫院，為醫生和病人提供了防疫宣教和信息查詢、物資配送、小商品售賣工作，有效減少了醫院內的交叉感染，防止疫情的蔓延，減輕了一線醫務人員的工作壓力。

　　在云計算方面，浙江疾控中心上網了阿里達摩院研發的AI算法，使原來數小時方可確診的疑似病例的基因分析時間縮短至半小時，大幅提升了確診時間和準確性；阿里云的算力共享，極大地加快了衛健系統對冠狀病毒疫苗的研發進度，為最大減少疫情帶來的損失提供了強大助力。

　　此外，防控期間，一群程序員開發的一款用于查詢所乘坐的交通工具上是否有新型冠狀病毒感染的肺炎確診者的小程序走紅，不少網友都用該小程序來進行查詢，截至1月30日累計查詢次數已經超3000萬人次。

　　智能科技的運用，為本次戰“疫”提供了強大助力，這個力量比非典疫情期間的力量強百千倍。而這些黑科技也能夠或必將被運用于零售行業，成為未來零售行業發展的重要助力。

　　那么，便利店經營者如何抓住突破口

　　趨勢之下，總會有一些新的機會點被發掘出來。在疫情期間，餐飲行業和外賣平臺積極推動智能配送、無人機配送、無接觸配送，解決了消費者不敢訂餐的困擾；假期間的“宅”經濟，帶來了一批高速成長的游戲公司；線上教學玩壞了一批老師和學生；自助式消費成為了一群老年人爭相學習的新玩意兒。

　　每一個亮點都蘊藏著一個突破口，便利店經營者要抓住突破口，就需要提升自身能力，找準發展定位、補足經營短板，強化提升弱項，在新的風口上穩步前行。

　　庫存安全和高效配送的平衡

　　隨著物流配送的興起，“零庫存”思維成為零售行業的新潮流。“零庫存”指的是經營企業將倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量壓得很低甚至為“零”，從而達到節約倉儲成本的目的。“零庫存”考驗的是高效配送的能力。

　　通過本次疫情，人們發現，“零庫存”在安全和高效上，并非最穩妥的做法。因此，面對新的情況，“庫存前置”成為了新的關注點。

　　“庫存前置”指每個終端都是一個中小型的倉儲配送中心，這使得總部中央大倉只需對門店供貨，能夠覆蓋商品從發貨到物配的“最后一公里”，更準確地說，前置倉庫是將配送通路前移到距離消費者更近的地方，通過在城市內布局前置倉，配合電動三輪車、小型新能源貨車，組建全城3小時送達的城配網絡。

　　經營多元化和個性化的平衡

　　對供貨商管理要多渠道化，以確保貨源供應的安全性和穩妥性。經營的多元化也是對經營安全的一個保障內容。

　　在前幾年，對小眾群體進行商品滿足的個性化經營成為了零售界共識。寵物主題餐廳等個性化產品應運而生。在本次疫情期間，個性化經營尤其是經營非生活必須品的終端大多出現了客源銳減的問題，反而是多元化經營的終端成為了贏家。比如一家便利店平時銷售的口罩，在疫情期成為利潤高達100%的經營項目，還是“一罩難求”。這也說明在安全經營的概念中，經營內容過于單一的終端往往需求面和服務受眾極為狹窄，容易被危機“卡脖子”，而提供基本需求商品的終端在危機中往往“失之東隅，收之桑榆”。

　　比如，一家便利店的老板在疫情期間開辟了經營蔬菜的項目，成為幾個小區之間最方便的購買蔬菜的商店，客流量的增加也拉動了該店其它商品的銷售，蔬菜項目成為該店最有保障的盈利項目。雖然這是應急之舉，但也不失為一種避險的辦法。

　　線上引流和線下經營的平衡

　　線上引流是更為積極主動地在互聯網的陣地上畫圈搶地。本次疫情之后，筆者預判將出現“回歸”、“提升”、“空缺”三種狀態人群。

　　“回歸”是指崇尚消費主義的年輕人回歸生活。90后一代年輕人，成長歷程正處于中國經濟高速發展期，他們的特征是消費主義，即崇尚預支人生和提前消費，在疫情之后可能會受收入停頓而支出增加之苦。在未來一段時間內，這部分年輕人可能會重新審視自己的消費欲望，回歸合理消費的軌道。

　　“提升”是指中老年人網上購物需求提升。疫情期間交通限行，推動了網上購物的進一步普及，也將進一步消除零售壁壘。什么是零售壁壘？舉個例子，“夫妻店”、“父子店”這類傳統雜貨店為什么始終能存在市場之上？原因就是零售的物理壁壘。消費者購買產品，往往會在便捷性和需求之間找到平衡點，也就是我們說的性價比。廣泛遍布大街小巷的雜貨店之所以能夠在便利店和商超形態之間生存，就是因為與消費者足夠貼近從而建立起了零售壁壘。

　　疫情期間，一些不會也不愿意在網上購物的老人，在晚輩的指導下開始觸網購物。在網購的過程中，他們可能就會接觸到有開展網上購物的連鎖便利店。試想，當他們從網購中感受到連鎖便利店的便利之后，再前往雜貨店購物會不會再思量一下？所以，營銷壁壘被清除，客流將持續不斷向頂部終端匯聚，這個頂部終端就是品牌連鎖便利店。

　　“空缺”指的是廣闊的農村市場零售空缺市場。筆者也留意到農村零售市場尚未被覆蓋便利服務。也就是說，當農村因疫情而實施交通管控時，村民購物將變得極其不便。這些零售服務未能覆蓋到的農村地區，也將成為便利服務尚未挖掘的藍海，必將成為新一輪品牌連鎖便利店擴張的新區域。

　　風險控制和經營盈利的平衡

　　有一個雜貨店店主，在過年前回了老家，因村里有確診病人而被實施了交通管制。在老家隔離了一個月后，再回到當地又被隔離十四天，一來一回隔離了兩個月。他算了算帳，倉儲貨物的價值還不如房租高，干脆一咬牙一跺腳把貨品抵給了業主，自己回了老家。

　　對中小終端來說，風險控制的重要性遠大于盈利提升的重要性。疫情給經營業主帶來了寒冬的凜冽，也帶來了風險意識的提升。

　　中小個體戶如何控制風險？

　　一方面可以加入連鎖品牌。不少連鎖品牌的經營方都會為客戶提供比如退貨服務、租金優惠等經營保障，有的經營方會通過經營數據共享的方式，通過云計算預判風險，給予經營者提醒，通過連鎖的方式抱團抵御經營風險，雖然盈利方面不如預期，卻能有效提升單個經營點對風險的抵御能力。

　　另一方面是可以成為社區便民服務窗口。在零售服務同質化競爭越發激烈的時代，什么樣的終端最難被取代？社區便民服務窗口！尤其是在農村地區，為村民提供代收、代取、代寄、代存、代繳等服務，當沒有競爭對手的時候，服務項目越多越能持續提升消費者