煙草在線專稿　　服務是卷煙流通企業的“靈魂”。作為市場最前沿的“排頭兵”，客戶經理直接承擔著服務客戶的職責，他們守衛著行業營銷的前哨陣地，其服務水平的高低直接牽動著商業企業的神經，影響著中國煙草的整體形象。如今，隨著全行業提出實施營銷人員“135”工作法，客戶經理的職能和角色該如何轉變？才能讓卷煙營銷網絡的“軟實力”真正“硬”起來，在全行業扎實推動“卷煙上水平”，積極培育“532”、“461”知名品牌的新形勢下，在“135”工作法的指引下，客戶經理該如何工作，該如何完成角色轉型？江蘇省淮安市煙草公司的客戶經理如是說——

　　客戶經理：方書海

　　觀點：要從“單一型”向“復合型”轉變

　　“135”工作法對客戶經理的工作，提出了更高的要求。以往，客戶經理的主要工作無非是走訪市場，完成既定的客戶拜訪計劃，工作線條比較粗放，事情比較單一。但是現在，要延伸服務內涵，這樣，就對客戶經理的素質和能力提出了更高的要求，所以，要盡可能地做細、做實、做透服務、研究市場，力爭從“單一型”向“復合型”轉變。

　　以往，客戶經理的許多工作都是在室內完成，無形中降低了市場走訪頻率，走訪的主要內容也僅限于簽簽字，形式多于內容。“135”工作法，對客戶經理提出了更高的要求，工作的內容多于形式，實在做的事情多了，形式上的應付少了。在這種情況下，客戶經理就要加大市場的走訪頻率，才能收集到客戶的需求信息、市場的變化趨勢。通過強化走訪，不僅讓零售客戶能夠把握好煙草公司的卷煙投放政策，而且也讓他們要貨計劃有一定的針對性。特別是針對一些小型零售業態而言，由于以前分類管理，走訪側重于重點戶，零售小戶有的一個月才能走訪一次。其實，這類零售業態，平時勤走訪，勤上門，才能有效地幫助他們提升經營能力。因為，這一類零售客戶平時對卷煙經營方面的信息本身就不太靈通，他們更需要指導和提升，通過增加走訪頻率，加強指導，經常性地提供一些可靠的信息和了解零售客戶的銷售要求，這樣互通有無，不僅對融洽批零關系，而且對提升零售客戶的忠誠度都有很大的幫助。

　　實行“135”工作法之后，現在每周都要對片區的零售客戶拜訪一次，通過增加走訪的頻率、提供精細化服務，零售客戶的態度也有了很大的轉變，卷煙的銷售量、銷售結構，不良庫存都有了很大的變化，一切向著良性發展的趨勢轉變。而在以往，由于小型零售業態的卷煙銷售量少、結構低，走訪的頻率和服務的指導性也很難做到位，也帶來了客戶滿意度下降的現象。“135”工作法，真是客戶經理的好幫手。

　　客戶經理：徐強生

　　觀點：要從“管理型”向“服務型”轉變

　　以往，許多客戶經理都把自己當成是零售客戶的上級，是管理與被管理的關系，上級與下級的關系。而不是服務與被服務的關系。這也是長期以來，煙草專賣壟斷經營的優越性致使“官商”作風的漫延，也使客戶經理或多或少地染上了這些不良習慣。因此，在市場走訪時對零售客戶指手劃腳，有一副高高在上的優越感。這樣就造成了零售客戶把自己當成是“外人”，而客戶經理也不把零售客戶當成是“自己人”的現象。其實，零售客戶是支撐煙草公司這個大廈的基礎，沒有零售客戶，哪有煙草公司輝煌的今天，沒有零售客戶，煙草服務和營銷就沒有了落腳點。因為，煙草公司的卷煙都要靠零售客戶去搞宣傳，做銷售，拉生意。

　　而“135”工作法的三個要點中，客戶排在了第一位，然后才是品牌和市場。客戶的重要性顯現的非常明顯。因為，不管是品牌，還是市場，最終要靠零售客戶動手來抓，離開客戶，誰來做品牌、做市場？所以，客戶經理要轉變觀念，要以“135”工作法為依托，從管理型向服務型轉變。客戶經理要想提升客戶服務水平，就要更加關注客戶的真實需求，尋求主觀服務意愿與客觀服務需求之間的有效結合，將營銷人員的服務建立在“源于客戶需求，終于客戶滿意”之上，才能不斷提高客戶的滿意度、忠誠度和依存度。因此，要根據“135”工作法中的“分析”功能，借助客戶經理工作平臺，科學、準確地分析零售客戶的需求及經營能力，分析重點品牌銷售走勢與知名品牌（規格）培育效果，分析市場的量價存情況及潛在的市場機會。通過分析，就能清楚地知道客戶需要什么服務，明確了品牌培育和市場維護的重點，知道了應該干些什么，就能有針對性地制定個性化的服務計劃。

　　同時，客戶經理要為零售客戶提供增值性的服務，讓零售客戶把客戶經理當成是親戚、朋友、自己人，當他們經營有困難時，能伸手溫暖之手；當零售客戶無助時，能挺身而出，主動地排憂解難。而不是每次走訪時，讓零售客戶看到高高在上的嘴臉，服務是煙草行業的立身之本，也是“平等互利、長期合作、共同發展”精髓。

　　客戶經理：劉亮

　　觀點：要從“應付型”向“思考型”轉變

　　“135”工作法，對客戶經理提出了更高的要求，更細的思路和更科學地分析。因此，以往那種凡事只求過得去，不求過得硬的應付型工作方式，已經是遠遠地不能適應和滿足客戶經理的工作職能。

　　比如，客戶經理以往在走訪零售客戶時，做得最多的事情就是在供貨卡上簽字，表明這一戶走訪到了，目的就是應付上級領導的市場考核；其次就是粘貼營銷政治、供貨計劃什么的。做的多，說的少；跑的路多，受益的客戶少。自從實行“135”工作法之后，就出現了　“三多三少”的現象，即“思考的多，應付的少；分析的多，敷衍的少；動手的多，指揮的少。”通過這樣的方法，雖然比以往在市場走訪中所花費的精力和時間多，但是，所起到的效果也更為明顯。

　　鋼鐵廠門口開店的卷煙零售商戶丁厚成接受新品牌能力較差，每次新品牌投放市場時他都很少配合。前一段時間，給他介紹一款剛上市的新品牌時他總說，15元價位的外地卷煙家里還有不少，不好賣，如果能夠給他處理這些以前的庫存商品，他才能訂推薦的新品牌。面對客戶的“軟拒絕”，我并沒氣餒，利用進店服務的機會，親自幫他站店向消費者推薦積壓的卷煙，在我的幫助下，丁厚成嘴里說不好賣的卷煙居然在很短的時間內就消化完畢了。其實，不是這些品牌的卷煙不好賣、沒有市場，而是丁老板沒有找準消費群體的緣故。后來，又推薦30元/包價位的新進骨干品牌，銷售也是順風順水。

　　當然，“思考型”的客戶經理并非簡單地開動腦筋，還要善于“換位思考”。在零售客戶的經營中，經常會遇到這樣一些問題，有的客戶經理為了完成每次的銷售計劃，給所屬的零售客戶定指標、下任務，這樣不僅不利于市場的和諧，更不利于批零關系的協調發展。因此，要有效利用客戶經理工具箱中的分析和評估功能，按市場需求說話，按零售客戶的實際承受能力合理計劃。市場在不斷變化，零售客戶的需求亦隨之變化，如果遇到什么事不懂得進行換位思考，不知道為客戶著想，只圍著自己的切身利益轉，最終只會孤立于市場，失去客戶。換位思考只是讓你思考得更全面，只是略微的妥協，只是略微改變，就能柳暗花明，就能在社會上贏得更高評價，就會在激烈的競爭中立于不敗之地，為單位、為自己的生存發展空間創造更多有利的條件。