煙草在線據《東方煙草報》報道　　2013年12月11日10點21分，一輛帶有“中國煙草”LOGO的送貨車慢慢停靠在北京市海淀區四季青路興隆四季超市門前。送貨員從車上搬下10個綠色的卷煙周轉箱，請店主王秀榮對卷煙進行清點。王秀榮仔細清點、確認無誤后，在送貨單上簽上了自己的名字。至此，一份卷煙訂單走完了它的全部旅程。

　　這是一份普通的訂單，也是一份特殊的訂單。普通之處，在于它僅僅是北京4萬多卷煙零售客戶2013年提交的1369140份訂單的其中之一；特殊之處，在于其在內容和形式上都發生了巨大變化，是卷煙營銷模式改革的一個“橫切面”。

　　為使卷煙營銷工作更加符合、滿足市場真實需求，2013年年初，北京市煙草專賣局（公司）開始推行以“以市場為導向，按訂單組織貨源，按需求銜接計劃，按價格調整策略”為核心的營銷模式市場化取向改革。這一改革，調整、優化了傳統的卷煙營銷流程，將卷煙營銷建立在了更為堅實的市場基礎上。

　　滴水見絢爛，粒沙窺天地。讓我們跟隨零售客戶王秀榮的這份訂單走過的旅程，深入感受北京市局（公司）營銷模式市場化取向改革帶來的種種變化。

　　（一）

　　時間倒流，讓我們回到訂單生成的那一刻。

　　2013年12月9日，興隆四季超市訂煙的日子。元旦快到了，卷煙市場需求比較旺盛，店主王秀榮特別重視這次訂貨。早上八點半，她打開電腦，進入北京煙草網上訂貨平臺，選訂卷煙……半個小時后，她將40多個品牌規格的500多條卷煙裝進了“購物車”中。檢查無誤后，王秀榮在網上訂貨平臺點擊“確認”鍵，一份訂單就這樣生成了。

　　500多條煙，半個小時就搞定，會不會太隨意了？王秀榮解釋說，其實訂什么煙、訂多少，她心里已經有個大概。有了客戶經理的推薦指導、庫存盤點、銷售前景預判等“功課”，這些數幾天前就在她腦子里裝著。雖然有了一個大概數，但每到訂煙時，她還是會“調整一下”。“畢竟計劃不如變化快嘛。”她說。但不管怎么變，有一點是不變的，那就是“訂什么、訂多少”都由王秀榮自己說了算。

　　這個看似簡單的動作——客戶自主提報卷煙訂單——以前卻一直沒能有效實現。北京市局（公司）局長、總經理徐　告訴記者，在開展營銷模式改革之前，部分區縣局（公司）卷煙營銷工作存在“壓指標”、“壓任務”的現象，很多訂單并非源自零售客戶真實需求，而是由客戶經理幫著“做單子”。在這種情況下，捆綁銷售、搭配銷售等不規范現象時有發生，市場真實需求被扭曲。

　　這次改革中，北京市局（公司）堅持按市場規律辦事，切實把訂單的主動權交給零售客戶，由客戶自主提報需求，做到“不刪單、不改單、不做單”。

　　就在王秀榮點擊“確認”的一瞬間，這份訂單通過系統傳到了北京市局（公司）營銷中心。正是這些瞬間的點擊，成為客戶經理，乃至北京市局（公司）掌握市場真實需求的主要依據。

　　卷煙需求預測是“按訂單組織貨源”的起點、前提和基礎。改革后的需求預測與之前明顯不同。2013年以來，北京市局（公司）堅持采用自下而上的方式，按照《需求預測管理程序》的規范要求，將零售客戶實際卷煙需求作為預測的起點，將區縣局（公司）作為預測的主體來開展需求預測，確保真實可靠。區縣局（公司）的需求預測提報到市局（公司）后，營銷中心再進行整體把控，根據卷煙市場狀態進行卷煙協議的動態調整。這樣的需求預測保證了信息的真實性，滿足了市場的真實需求，為北京市局（公司）經營決策提供了可靠依據。

　　（二）

　　接到王秀榮的訂單后，北京市局（公司）如何組織這500多條卷煙？

　　北京市局（公司）營銷中心副經理韋琪告訴記者，他們將所有卷煙貨源分為緊俏煙、順銷煙和新品煙三大類，并對每類卷煙制定了有針對性的貨源分配規則。

　　先看緊俏品牌。“中華”牌子響，利潤也高，但工業企業的貨源難以完全保證市場需求，是北京市局（公司）劃定的緊俏品牌之一。

　　在這份訂單中，王秀榮選了53條“中華”（硬）和32條“中華”（軟）。“‘中華’好賣，但以前量少，經常吃不飽。”王秀榮說，“現在不一樣了，訂的數量上來了，掙錢比過去也多了不少。”

　　為什么王秀榮訂的“中華”卷煙數量多了？首先，北京市局（公司）在改革后加大了包括“中華”在內的各類緊俏卷煙的貨源組織和投放力度，貨源有所增加。但更讓人關注的是，這些“中華”是市局（公司）從別的零售客戶手中“分流”給王秀榮的。

　　為什么要從別的零售客戶手中分流緊俏卷煙給王秀榮呢？這要從北京市局（公司）的零售客戶分類評價措施說起。

　　緊俏卷煙的關注度高，分配政策是敏感話題。為保證貨源分配公平、公正、科學合理，北京市局（公司）把貨源投放和客戶分類評價進行了緊密結合。在貨源投放上，他們將貨源全部放在訂貨平臺上，讓貨源透明公開；在客戶分類評價上，他們將客戶分類評價工作交給信息系統，由系統從零售客戶卷煙購進數量等五個維度對零售客戶進行自動評價，并從客戶業態、經營區域角度進行細分，據此確定貨源分配數量，徹底消除了人為因素。

　　客戶分類評價每季度在全市范圍內調整一次，每次調整都會在網上予以公布。以興隆四季超市為例：這個季度被定為16檔（一共劃分為21檔），在“中華”卷煙投放上，信息系統根據其分類情況，對訂購數量設置了上限。在本次訂貨中，系統為其設置的“中華”（硬）訂購上限為53條，王秀榮選擇了最大上限數；“中華”（軟）的上限是36條，考慮到經營情況，她選擇了32條。

　　與緊俏煙分配政策相似的還有新品煙。王秀榮的這份訂單中，就有“黃山”（大紅方印）、“黃鶴樓”（萬年紅）等十多條新品煙。

　　對于新品引進，北京市局（公司）嚴格按照《北京煙草品牌進退管理規則》，每年對全市在銷卷煙規格進行梳理、整合，對不符合市場需求的卷煙降低投放數量，對具有特色的新品則加強引進和培育。卷煙品牌的引入和退出完全遵循市場規律，為各工業企業營造了公平的競爭環境。

　　（三）

　　對于順銷品牌，北京市局（公司）采取了“要什么給什么，要多少給多少”的原則。順銷煙在王秀榮的這份訂單中所占的比重最大，有370條左右，訂購數量較多的是“紅塔山”、“利群”、“中南海”和“黃金葉”等品牌產品。

　　以“利群”為例，王秀榮一共訂了三個規格160條卷煙，分別是“利群”（長嘴）40條、“利群”（新版）80條和“利群”（藍天）40條。與之前訂50條“利群”（新版）的心理預期相比，在實際訂貨時王秀榮還是多訂了30條。

　　如果說，緊俏煙和新品煙需要解決的是如何科學分配的問題，那么順銷煙需要解決的則是如何有效組織的問題。王秀榮多訂的這30條卷煙，以及與之一樣情形的其他增訂卷煙，需要北京市局（公司）通過調整計劃銜接來解決。

　　改革之前，貨源嚴格按照工商半年協議分批次供貨，不會產生臨時增加貨源的情況。為滿足市場需求，提高適應市場變化能力，北京市局（公司）更加重視市場需求變化，“按需求銜接計劃”。他們改變了調貨方式，從以前的半年協議、月度銜接變為按周計劃甚至按日計劃調貨，按要求多次到貨，隨時補貨；改變了協議調整方式，實行卷煙增補計劃隨市場實際需求隨時調整。

　　事實上，2013年12月9日，北京市局（公司）營銷中心通過對比訂單需求和物流中心庫存情況了解到“利群”卷煙缺貨較多后，立即通報給了浙江中煙工業有限責任公司。通過工商信息共享平臺，浙江中煙通過調整發貨周期、發貨方式和送貨時間，臨時調撥卷煙，10日一早發貨，11日凌晨新增貨源便到達了北京。

　　除“利群”外，2013年北京市場的“黃金葉”、“紅塔山”銷量也不同程度地增大。由于調貨流程的改進，它們都實現了隨時補貨、隨時調貨，確保了訂單滿足。

　　這次訂貨，王秀榮本來打算訂10條“黃鶴樓”（軟藍），但系統僅分給她5條。原來，這是北京市局（公司）“按價格調整策略”的結果。

　　2013年8月，北京市局（公司）通過市場調查發現“黃鶴樓”（軟藍）社會庫存較大，價格出現不穩。于是他們啟動了以穩定價格為核心的調整策略，根據品牌價格走勢，將品牌市場狀態分為“緊、稍緊、平衡、稍松、松”五種，對零售價格低于指導價的卷煙采取限調、限供；對零售價格低于批發價的卷煙采取停調、停供；對市場覆蓋率高、滿足率低、價格堅挺的卷煙采取加大投放量、滿足市場供應等措施，做到量隨價走，避免重點品牌價格出現大幅波動。

　　王秀榮的訂單走過營銷中心這一環節，便被傳送至物流中心。在這里，訂單中的500多條卷煙被入庫、分揀、配送到戶，最終出現文章開頭的一幕。