煙草在線專稿　　本文從筆者所在縣局（分公司）人力資源管理現狀中存在的問題進行分析及思考。

　　　一、人力資源現狀分析

　　（一）機構設置繁雜，工作效率不高　

　　目前，筆者所在的縣局（分公司）機構按照省、市局（公司）設置情況和專業性質劃分，結合縣局（分公司）實際，設有：辦公室、人事勞資科、財務管理科、監察審計科、安全保衛科、黨群工作科、綜合服務科、專賣監督管理辦、卷煙市場部、煙葉生產經營科、現代煙草農業基礎設施建設辦、企業管理科等12個部門、8個煙葉站和3個專賣管理所（稽查中隊），全縣共設立煙葉收購點37個，共56條煙葉收購線?？h局設立機關4個黨支部，煙葉站8個黨支部。

　　組織機構的設置是為了加強某一方面工作的領導與落實，目的是細化組織分工，使各項工作有效運行，這本身是好事，但從實際生產經營管理運行來看，在人力資源有限的情況下，名目繁多的組織機構，不但不能使人力資源高效運行，反而是直接影響其運行成效。主要表現在以下幾方面：

　　1.部門職責交叉重疊，推諉扯皮現象突出

　　盡管筆者所在縣級煙草企業已經有了明確的部門職責和崗位職責，做到定責、定編、定崗、定薪，崗變薪變相關制度，但是，部門之間仍然存在職責交叉和重疊的問題，比如：生產經營科與綜合服務科物資的計劃與采購問題；人事勞資科與黨群工作科在黨建工作、福利費用管理等方面問題。由于部門職責交叉重疊，責權不清等，造成了工作互相推諉扯皮，人人都管，人人都管不了，最終很多小事都推到領導那里，1小時能辦的事，可能要一天或更長，現在會議開得越來越多，需要議決的事項越來越多，主要也是這個原因，部門之間扯不清楚，只有請領導裁決了。部門設置和分工是為了更好地合作，合作的前提是建立相互支持的預期目標，不能達成預期目標，這一機構的設置也就沒有意義了。

　　2.“官多兵少”，員工工作工積極性不高

　　有一個組織機構，就要有相應的崗位、人員作為支撐，組織機構多，相應中層干部的崗位設置也就增多，就縣級煙草企業中層干部來說，一個部門至少一個正職，一個副職，甚至幾個副職，有的部門除了中層干部就只有1名普通員工，加之，隨著煙草行業管理規范化的不斷深入，部門負責人或中層干部參加相關會議及處理其他臨時性事務的時間太多，部門的具體業務工作很多落到了一般員工手里，也就是說，隨著機構設置的增多，中層干部的崗位設置相應增多，員工的工作量在一定程度上沒有減少，反而增加了，而員工平均績效降低了，職工付出與收入的期望值降低了，工作的積極性也就不高了。

　　（二）機關人員臃腫，基層人員緊缺

　　近年來，國家、省、市局等上級部和各專業管理部門為了強調自身專業管理工作的重要性，從上到下都要求加強領導、健全組織機構，專人負責，加強隊伍建設等，文件下來，各級不得不成立相應機構，配備相應崗位人員。在實際生產經營管理過程中，有一部分機構的設立并沒有起到積極和有效地作用，這也是形成各級機構、人員臃腫的原因之一。筆者所在縣級煙草企業2012年種植烤煙14.75萬畝，收購烤煙40萬擔，銷售卷煙1.57萬箱，全縣人口42萬?，F有在崗職工208人，其中，卷煙銷售19人，專賣管理18人，機關后勤管理82人，煙葉站89人。

　　根據所在企業現行人力資源狀況，卷煙經營、專賣管理人員基本能滿足工作運行的要求，公司機關人員臃腫，基層煙葉站點，煙葉生產經營人員緊缺，每個基層煙葉收購點1名正式員工都不能保障，給煙葉生產收購工作帶來嚴峻考驗。

　　（三）員工年齡結構偏大，后備人才培養較難

　　一方面，在崗人員年齡結構偏大，不能適應新時期生產收購管理的要求。筆者所在企業現行208名在崗職工中，30歲以下19人，31-40歲119人，41-50歲58人，51歲以上11人。從以上數據可以看出在崗人員年齡結構偏大，逐步顯現的問題是職工老齡化越來越突出，部分老職工的身體狀況和業務能力將不適應企業發展的新要求，給生產收購管理工作帶來一定影響。另一方面，現行情況下，基層煙葉站人員較為緊缺，尤其是收購點（線）長，很多個基層煙葉站1個點1名職工都不能保障，也就更找不到適合人員作為后備人選來培養。

　　二、存在問題的解決方案

　　（一）優化機構設置，規范崗位編制。

　　根據企業現行人力資源狀況，要解決機關人員臃腫，基層人員緊缺的實際，筆者認為首先應該重新梳理縣級企業各項業務流程，科學設置機構，規范崗位編制，精簡機構和編制。建議縣級局（分公司）機關可以根據兩煙生產經營、專賣管理和后勤管理性質劃分，設立綜合管理辦公室、生產經營管理科、卷煙營銷部、專賣監督管理辦公室4個部門，4-5個煙葉站，2個黨支部。一方面，通過重新梳理縣級企業各項業務流程，使機構設置、崗位編制更加科學合理，充分考慮企業生產經營實際和可操作性強，部門間職責的交叉或重疊等問題基本解決。另一方面，可以在機關人員中選派一部分懂生產、熟悉基層站點業務工作的員工充實基層站點工作。

　　（二）優化人力資源配置，發揮人力資源最佳效益。

　　人力資源不能有效配置，就不能發揮出資源的最大效益，甚至會出現資源內耗，形成資源浪費。我們應在優化機構設置，規范部門、崗位職責、定編定崗定責的條件下，建立公開、公平、公正的競爭機制，全面推行競爭上崗，雙向選擇，優化組合，把競爭機制引入到微觀人力資源配置的全過程，促進人力資源的平等競爭。

　　（三）建立動態的配置機制、淘汰機制和儲備機制。

　　第一，建立能上能下，能進能出，競爭擇優的人力資源配置的動態機制。通過中層干部交流、崗位輪換以及企業內部人力資源跨崗位、跨部門的人才調劑等動態管理，找準和發現人才資源發揮作用的最佳位置，把有限的人力資源配置到最需要、最有效益、最能發揮其作用的地方，才能達到優化配置。第二，建立和完善人力資源的淘汰機制，打破崗位終身制和干部終身制，在干部員工內部形成必要的危機感。一個人，長期在同一崗位工作，往往會形成一種思維定式，難以創新和突破。第三，建立人力資源的儲備機制。企業的不斷發展和市場競爭日趨激烈，要求企業管理對人力資源做到超前儲備，包括后備干部的儲備、專業技術人員、崗位技能人員的儲備、內部人力資源儲備和員工錄用渠道儲備，在現職和儲備之間形成一種必要的梯隊，分層次有目標有計劃對儲備資源進行繼續教育，使人力資源保持狀態的連續性和整體向上的態勢，以適應縣級煙草商業企業的發展和壯大。

　　（四）建立青年人才培養機制

　　青年是煙草行業的未來，煙草行業能否保持持續健康發展，關鍵在人才，青年干部的成長是人才隊伍建設的關鍵所在。我們要在企業內部建立一個青年人才培養機制，樹立有為才有位的觀念，營造尊重知識、尊重人才的良好環境。一要幫助青年員工制定個人的職業生涯規劃，并在各個成長時期給予相應的關注，以此來組建更有凝聚力的青年人才隊伍，更有效地調動了廣大青年員工的積極性和創造性。二要給青年員工提供更多的信息支持。應定期向青年員工提供職業環境和職業發展機會的信息，其中主要是提供公司內部環境的信息，包括：企業文化，公司規模，公司發展戰略，公司中的人力資源狀況，公司的經營情況。利用這些信息幫助青年員工樹立起集體榮譽感和自豪感，更好的協調個人發展和企業發展。三要不拘一格選拔年輕干部。企業要進一步解放思想、更新觀念，創新優秀年輕干部脫穎而出的選拔機制，打破論資排輩、求全責備的陳舊觀念，對確有發展潛力的優秀年輕干部，要不拘一格，大膽使用，不僅讓他們進入中層管理干部隊伍，而且要放在重要干部崗位上。

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