煙草在線專稿　　摘要：目前正值中國煙草行業大變革、大發展的時代，卷煙上水平是當前以及今后一個時期的基本方針和戰略任務。實現卷煙上水平，創新是核心。如何在新形勢下，調動起人的主觀能動性、創新性，開展QC小組活動是個不錯的建議，他可以提高職工整體素質、改進質量、減少消耗、提高企業經濟效益，降低經營成本，同時可以加強企業管理工作，解決企業經營管理中存在的突出問題，促進企業人與人的團結協作精神，增強職工凝聚力，但是在開展QC小組的過程中卻容易出現一些看似簡單其實很關鍵的問題，筆者試著通過論述開展QC小組活動中需要注意的幾個關鍵問題，來提升QC小組活動開展的有效性和針對性，供大家參考。　

　　自QC工作開展以來，筆者所在的單位圍繞QC工作開展了一系列活動，通過積極參與QC小組活動，筆者認為QC工作比較容易忽視的幾個環節，恰恰也正是重要的幾個環節，因此抓好以下幾個環節，是可以避免QC工作失敗的重要關卡。

　　一、把好選題環節關，提高QC工作的針對性。

　　選題環節。“天下大事必作于細，天下難事必作于易”，要想做好QC工作，首先因抓好QC工作選題這第一步關鍵環節，要圍繞“企業發展的經營戰略、領導要求、實際工作需要或者崗位實際問題”[1]來確定課題，除了上述這些，QC工作也是圍繞企業經營、決策中的熱點、難點問題進行集體攻關，因此要完成至少一個高質量的QC項目，就是要在平時的工作中，及時收集、總結工作中涌現的小發明、小創造及金點子，力求通過發現問題、分析原因、解決問題、做成步驟、形成制度（文件）、全面提高的這樣一個過程。如果掉以輕心、不按程序正確組織實施的話，那么就會造成在隨后的環節中，造成脫節（脫軌）狀態，影響QC工作順利結題。

　　因此，在選題環節中，要切實發揮“高度明主性”，充分發揚民主。在QC小組發揮明主決策意識時，主要表現在兩個方面：一方面表現在選擇小組組長，小組的成員因由小組成員共同投票選舉產生，這樣做的好處是可以把QC專業知識豐富、業務理論較強、人際關系和諧、管理能力較高、小組成員信服的人員選舉出來，為即將無條件占用小組成員的業余時間而開展QC工作打下了良好的群眾基礎。另一方面表現為選擇課題，一般在選擇課題這個環節，除指令性課題外，小組長應準備2-3個備選課題，供小組成員參考，這樣做的好處是，小組成員間可以針對多個選題，進行有針對性的提出改進想法，集思廣益，相互啟發，提高在選擇課題這一關鍵環節的正確率和效率，確保實現小組活動目標。

　　二、抓好現狀調查環節，提高QC工作的實用性。

　　現狀調查環節。在這個環節中，QC工作小組成員應圍繞“XXX”課題所提出的迫切需要解決的問題，開展信息采集和數據收集工作，并進行有效的分類、整理、分析，直至找出關鍵問題、關鍵環節、關鍵步驟，并作出初步的分析。

　　在這環節就是要求QC小組要做到“精、細、嚴、實”。也就是說“精”把握對問題現狀的調查了解，而“細”則應把握問題發生的嚴重程度。“精、細”，就是指把握問題的現狀，掌握問題嚴重程度。這些在平時的QC工作應用中，主要表現在對課題明確后，帶著問題去查找問題，一般通過兩種方法去查找問題，一種為從各類報表中查找問題，但這容易出現兩方面問題，一方面是報表在系統中權限過高，小組人員無權查閱；另一方面是報表中沒有與QC工作項目相關的數據。針對權限過高情況，可以通過小組組長發揮溝通協調職能，聯系相關職能部門負責人員與其進行溝通協調，告知只需提供報表中部分QC課題所需要的數據即可，一般情況下經過溝通協調就會得到相關問題數據，從而對問題的現狀和程度有了一定的了解。針對報表資料無統計的情況，則需要QC小組成員自己到實地進行實地核查統計，比如，XX人員因為XX工作流程不熟悉，但是通過查詢以往資料，未發現有關對XX工作流程的培訓及考核，這就需要QC小組成員針對XX問題對XX人員進行現場詢問，或者組織考核。“嚴、實”指找出問題的關鍵點所在。我們所要解決的問題，往往是一個綜合性的問題，如醫生治病，牙痛醫牙、腳疼治腳，在這個步驟里最容易出現的錯誤理解就是庖丁解牛，不找關鍵環節、關節癥結，上來之后就將整個牛（問題）的軀體里里外外都解刨（分析）了一遍，既浪費精力、又耽誤了寶貴的時間。在這一步，筆者認為，因結合前期所收集到的報表數據、或者自我收集到的記錄進行分類，合理利用QC小組活動工具，如流程圖、排列圖、簡易圖表、調查表、水平對比圖等對問題進行分析，發現異常，找出問題的關鍵癥結。

　　三、做好原因分析環節，提高QC工作的效果。

　　原因分析環節。在此環節中，QC小組應針對關鍵問題，進行認真細致的分析，找出影響問題的關鍵因素，在這一個環節中容易出現的問題是現狀調查工作的不深、不透，沒有全面客觀的分析問題，因此要注意運用因果圖、系統圖、關聯圖等有效工具及手段確保。

　　原因分析這一環節在很多QC小組的活動中，都很容易忽略，或者沒有足夠重視，為什么呢？大部分的QC小組認為在制定對策方面，就是對問題原因分析的一個末端原因的再查找，因此大部分為了節省時間，從而忽略了本環節是對收集到所有資料后對QC解決問題的一個原始分析，因此在這一環節中，如果分析的方向出現偏差，那么就會影響后期解決問題的整體進度，再嚴重一些，就會造成“回頭看”工作，回頭重新檢查是否在本環節原因分析不明、造成后期的QC工作無法繼續開展等問題。因此，要確保QC工作能夠順利完成，在這一環節，下大力氣還是很有必要的。

　　但如何將原因分析這一環節把握好呢？筆者認為對QC工作整體而言，如何把原因分析好，是個看似簡單，但確實是個很不容易解決的事情，為什么，請我們下來看一下問題分析四大環節，問題分析有四個重要節點：第一，敘述面臨的問題；第二，識別可能的原因；第三，評估可能的原因；第四，確認真正的原因。在如何把問題敘述清楚這一點上，應結合上一步驟所收集的數據資料，利用數據來對當前QC工作的問題的原因、程度進行數字化的描述，這樣就可以避免運用文字描述而始終未將問題的嚴重程度描述清楚這一尷尬情況出現；第二第三，有效識別和評估原因，這需要結合各種QC工具進行專業分析，例如結合因果圖、樹圖、關聯表等對原因進行分析，在上一個重要環節中，選擇課題中，筆者已經做了詳細的闡述，這里就不多做贅述。第三，確認真正的原因，筆者認為這是最關鍵的節點，在這一節點中，一定要注意對已經分析道原因，進行現場驗證、現場測試、測量，以此來確認是否在其他因素不變得情況下進行對比試驗。比如筆者所述的“XX人員因為XX工作流程不熟悉”，如果經過組織考核，XX人員考核成績均達到規定的標準值，那么這XX人員因為XX工作流程不熟悉就不能成為原因。

　　除了要注意上述四個問題外，還應注意在解決和分析原因時，常存在三個誤區：第一，妄下結論；第二，錯誤定義問題；第三，盲目的行動。事實上，對于原因分析來說，整個原因分析的猶如剝開層層洋蔥，可以分解為現象、問題、遠因、近因、末端因素五個層次，最外頭紫色的洋蔥皮被稱為現象，是人們可以感覺到和可以測量的問題。通常人們往往只看到問題的現象，而忽略了問題發生的近因、遠因及末端因素，其實那才是問題發生的最主要原因。例如，“操作時看不清”，再往下分析是因為“光線太暗”，再往下分析則是“燈少”、“燈泡功率小”的原因，那么是否就可以下結論造成XX機械工操作看不清的根本原因是“燈少”、“燈泡功率小”呢？不可以一定要進過現場驗證，確認后才可以確定此為真正的末端因素。

　　四、落實好制定對策環節關，提高QC工作質量。

　　制定對策環節。在此環節中，QC小組要針對每一條主要原因，發動全組成員智慧，開動腦筋，群策群力，從多個角度制定對策，并適時根據多個對策，選擇最佳、可行的對策以此來確保QC工作順利開展。

　　在完成要因分析階段后，緊接著要制定對策。在制定對策階段，參與改善的職員應盡可能擴展思路，從不同的角度和層次思考出盡可能多的對策，可以通過頭腦風暴式的小組討論，組織者應該盡量啟發大家的思路，而不應該太強調邏輯性和嚴謹性。避免員工因為受到思想禁錮而無法突破所要改善的問題。要注意營造融洽的討論氛圍，針對存在的問題，要積極鼓勵成員提出個人觀點、個人構想，群策群力分析問題、解決問題，不分職務與技術等級高低，充分發揚明主，集思廣益，相互啟發，提高解決問題的效率和有效性。很多新思路、新觀點或者看似與解決問題不大相關的思路，應一一記錄，不要輕易否定，妄下結論，同時要合理運用好下列表1中的表格。

表1.對策表

　　在表1中，對照著5W1H[2]的原則進行了制定，即：

　　1、對策（What）——什么事情

　　針對原因制定的對策是什么？

　　2、場所　（Where）——什么地點

　　應明確對策措施執行的地點。

　　3、時間和程序　（When）——什么時候

　　完成對策的時間，可由月份細化的日期。

　　4、人員　（Who）——責任人

　　根據小組分工，應由誰去做這個事情？

　　5、為什么（Why）——原因

　　完成對策應達到的目標，要用量化值表示。

　　6、方式　（How）——措施

　　實施對策的具體做法。

　　基本上只要運，用好這張對策表，就