煙草在線專稿　　浙江省煙草專賣局局長（總經理）邱萍在“十二五”開局之年的浙煙發展論壇上講話中談到：“浙煙要適應未來的發展，就必須堅持公平、開放、擔責和分享，進一步深化用工分配改革、創新人才工作機制，更加關注員工的主體地位、合法權益、身心健康和職業發展，促進企業和諧、行業和諧、社會和諧?！笨梢?#xff0c;績效考核指標構建的過程，是企業整體管理思路的反映。

　　近年來，浙江煙草不斷完善用工分配制度改革，理順了員工薪酬和晉升通道，有效地激發了員工的積極性?？冃Э己梭w系作為科學有效的評估體系發揮著越來越重要的作用。當前煙草商業企業績效管理要以戰略為導向，有效平衡短期目標和長期目標，并據以調配人財物資源，建立符合浙江煙草商業企業發展實際的績效考核指標體系以實現未來浙煙科學、領先發展。

　　一、績效考核指標體系現狀

　　我國國有企業實施績效考核制度已經多年，煙草行業作為大型國有企業，在管理方式上推行西方現代企業管理制度中的“績效管理”，但由于計劃經濟體制殘留下的一些管理問題，導致當前煙草行業績效管理仍然大多流于形式，沒有能充分打破績效考核“平均主義”的桎梏，從而產生為了薪酬的分配而進行績效管理。具體表現為：

　　（一）績效考核目的認識不明確。傳統的人事管理系統，主要“立足過去”，即根據員工過去階段內的表現來進行人員評價和獎懲，員工的評估結果作為薪酬調整的工具，使得員工更多的注意力集中在利益分配上，忽視績效考核最終目的是實現績效改進的真諦。其實“薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理產生效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。

　　（二）績效考核工作的不理解。雖然浙江煙草各地市公司都有相應的《績效考核方案》，也設立了專門的考核小組，但思想上不夠重視，部分管理者缺乏角色意識，認為績效考核涉及扣分，太認真會影響被考核人的利益，是件得罪人的事。

　　（三）可量化所占指標比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是由于當前不同區域的市場和工作情況不同，不少煙草企業地市公司績效考核時避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過?！?/p>

　　（四）績效考核主觀性太強。行業內有些公司把考核簡單為：“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確地套用這些等級，才能讓員工心服口服卻沒有制定出準確標準，考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。

　　（五）績效考核周期設置不合理。由于煙草行業貨源計劃安排的特殊性，目前多數是一年進行一次考核，實際上不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期；對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核。

　　（六）考核關系不夠合理，目前行業內采用的方式多數是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的。并且考核結果考核小組很難對結果進行評估反饋。

　　二、績效考核指標體系的構建思路及步驟　

　　績效考核指標體系旨在對員工崗位勝任力與工作業績進行持續性的分析與比較，動態衡量員工的價值貢獻度，以價值觀為內核的行為態度決定著員工為企業創造績效的正負方向。其中，員工能力是創造績效的前提，而業績是員工發揮能力為企業創造績效的體現。以公司戰略為出發點，結合組織結構特點，兼顧員工需求，從公司層面的總目標到部門目標再到個人目標，建立公司目標→部門目標→個人目標的連接，最終形成一個因果關系環環相扣的目標鏈。待指標體系初步建立后，為了保證指標分解和建立的合理性，應將初稿交給各相關部門進行溝通，收集員工反饋信息，修正績效指標體系。

　　通過上述過程，最終需要實現以下結果：

　　公司目標=∑部門目標=∑個人目標

　　由此可見，公司目標的實現在于部門目標實現乃至個人目標的集合。這就需要績效考核體系的不斷完善?？冃Э己酥笜梭w系的構建大致有以下幾個步驟：

　　（一）制定戰略規劃，明確戰略目標。煙草商業企業發展戰略的制定通常分為發展目標和戰略規劃。發展目標是公司經營活動的準繩，為企業績效考核體系的構建創造堅實的軟實力。戰略目標應突出主業，對于浙煙地市公司而言，公司的戰略定位和發展目標應該結合煙草行業特點，以省公司的整體戰略和發展目標為指導，綜合考慮上級單位、客戶、員工等利益主體之間的相互關系來確定。

　　（二）分析關鍵因素，設計績效指標。尋找關鍵成功要素（KSF）的方法有很多種，比較常用的是使用“魚骨圖”。用魚骨圖尋找KSF，一個好的組織形式就是由公司績效管理組織召集相關人員開展“頭腦風暴”。按照以上方法，在明確地市煙草公司的發展戰略目標之后，應該分別針對上級、員工、客戶三個不同的“關鍵利益相關方”找出實現目標的關鍵成功因素，通過尋找企業成功的關鍵因素，層層分解，從而選擇設計績效考核指標。

　　（三）建立績效考核指標庫。在確定關鍵成功因素之后，需要確定對各項關鍵成功因素分別如何去衡量，即將關鍵成功因素轉化為績效指標，形成績效指標庫。需要說明的是，所建立的指標庫不一定能完全涵蓋最終確定的每個職位的績效考核指標，許多指標可以在以下步驟中通過不同的操作方法逐一產生，并補充到指標庫中。具體步驟是：公司KPI制定完畢后，首先應當將其分解到各個部門，形成部門級KPI，再由各個部門分解到各個崗位，使公司上下每個人的工作，都統一到一個共同的戰略目標上來，這樣才會產生卓越績效。

　　（四）績效考核指標權重分配。對于煙草系統內公司員工績效評價指標權重的設置，要將定量和定性的方法相結合，根據煙草公司績效評定本身的特點，引入層次分析法進行權重設置。層次分析法（AHP法）是一種解決多準則決策問題的方法。它將定性與定量分析相結合，將模糊或復雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關系形成層次結構，逐層比較相關因素，檢驗比較結果的合理性，確定各因素的權重。

　　（五）確定績效考核周期。考核周期設置不宜過長也不宜過短。一般來講，影響考核周期制定的關鍵因素有如下四個：行業特征、職務職能類型、評價指標類型、績效考核實施的時間。綜合以上各因素考慮，可將市級煙草公司績效考核周期確定如下表：

　　三、結論

　　績效考核工作作為企業績效考核體系當中不可缺的組成內容之一，同時其也是企業績效考核體系的核心環節。完成企業績效考核體系的構建，建立起以人為本的績效考核體系，通過體系中各項工作的有序開展來推動企業的發展是未來的必由之路?！皼]有規矩不成方圓”。近幾年，浙江煙草通過自主創新，把管理和信息化結合，有效提升了績效考核水平。隨著績效考核體系的不斷完善，科學合理的績效考核指標體系必將更有效地提高組織效率，促進浙煙“十二五”全面上水平的實現。