煙草在線專稿　　編者按：營(yíng)銷常態(tài)化工作制對(duì)于江西新余煙草早已不是新的詞匯。自2010年新余煙草的改革嘗試起算，到現(xiàn)在已經(jīng)4個(gè)年頭了。回顧這幾年，作為新余煙草的“老人”，作者對(duì)探索營(yíng)銷常態(tài)化管理模式改革工作中的一點(diǎn)一滴、一舉一動(dòng)都身臨其境，感觸頗深。下面讓我們看看作者是如何看待這幾年來的營(yíng)銷常態(tài)化建設(shè)吧。

　　一位著名的企業(yè)家曾說：21世紀(jì)唯一不變的就是‘變’。一個(gè)企業(yè)，要跟上時(shí)代的步伐，確保持續(xù)發(fā)展，唯有不斷審時(shí)圖變、求新思變、因勢(shì)利變。煙草商業(yè)企業(yè)也同樣如此。如果說近幾年新余煙草在尊重市場(chǎng)規(guī)律、求真務(wù)實(shí)改革創(chuàng)新中取得了一點(diǎn)成績(jī)的話，那么，營(yíng)銷常態(tài)化工作制的改革就是其中濃重的一筆，功不可沒。

　　一、審時(shí)圖變

　　2007年，當(dāng)我們?nèi)栽跒椤爱?dāng)日訪、次日送”的電訪配送模式推行，并緩解了作業(yè)時(shí)間不統(tǒng)一、工作時(shí)限過長(zhǎng)、節(jié)假日加班較為隨意等負(fù)面影響齊聲吶喊的時(shí)候，殊不知，營(yíng)銷員工法定休息時(shí)間難以保證、配送隊(duì)伍綜治素質(zhì)難以提升、物流經(jīng)營(yíng)成本持高不下、企業(yè)管理較為粗放等問題，隨著時(shí)間的推移，變得日益突出起來。如何進(jìn)一步完善營(yíng)銷管理模式，創(chuàng)新方式方法，有效解決當(dāng)前營(yíng)銷管理中存在的突出問題，成為了時(shí)任班子亟待破解的重要課題。

　　痛則不通，通則不痛——簡(jiǎn)單的廣告語(yǔ)，折射出了深邃的道理。諸多的問題，猶如一堵墻，影響了“當(dāng)日訪、次日送”電訪配送模式的順暢運(yùn)行，也成為了營(yíng)銷管理工作的“硬傷”。為了活血化瘀，疏通筋骨，2010年，作為全省最小的地市局，在省局領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持下，借著船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)，提出了“5”改“4”的營(yíng)銷常態(tài)化工作制設(shè)想。

　　何為“營(yíng)銷常態(tài)化工作制”呢？簡(jiǎn)單的說，就是員工一周作業(yè)時(shí)間由5天調(diào)整為4天。具體而言，就是在保證當(dāng)前電訪員、分揀員、送貨員法定節(jié)假日（含帶薪休假）的前提下，將一周的作業(yè)時(shí)間調(diào)整集中在周一至周四的4天內(nèi)，剩余周五的1天為機(jī)動(dòng)日，可以用來部門組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，也便于“三員”梳理工作，同時(shí)，也為配送中心車輛、分揀、打碼等系統(tǒng)維護(hù)保養(yǎng)騰出了時(shí)間。非常情況下，即春節(jié)前的一段時(shí)期內(nèi)，為了滿足市場(chǎng)的旺盛需求，上述員工仍需暫時(shí)性維持一段每周五天作業(yè)的時(shí)間。

　　二、求新思變

　　為了驗(yàn)證設(shè)想的可行性，2010年3月，我們成立了主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)參與其中的營(yíng)銷常態(tài)化工作制課題組，針對(duì)該項(xiàng)目開展了大量、長(zhǎng)期、全面、系統(tǒng)的調(diào)研論證工作。班子成員多次深入基層調(diào)研，營(yíng)銷、配送等部門的相關(guān)人員也展開深入細(xì)致的統(tǒng)計(jì)分析，圍繞“5”改“4”這一主題，探究在作業(yè)人員不增、配送車輛不增的前提下，電訪工作能否正常開展？配送線路如何優(yōu)化？“三員”是否存在超強(qiáng)度作業(yè)？機(jī)動(dòng)日如何實(shí)現(xiàn)合理安排？送貨車輛、分揀打碼設(shè)備能否勝任調(diào)整后的狀態(tài)等諸多問題。

　　功夫不負(fù)有心人，經(jīng)過近半年的調(diào)研統(tǒng)計(jì)分析：全年可保證45個(gè)機(jī)動(dòng)日，單車送貨戶數(shù)可由90戶增至110戶，送貨人員作業(yè)時(shí)間可由6—8小時(shí)調(diào)整至7—8小時(shí)，配送車輛裝載率可從76%提升到95%，全部車輛日送貨量可以承受由770件增至1000件帶來的變化，燃油費(fèi)下降10%以上，過路過橋費(fèi)下降25%以上，設(shè)備耗電量下降20%以上，節(jié)假日隨意加班的情況不復(fù)存在，用工成本同比下降……當(dāng)一個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)躍然于紙上的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)們動(dòng)心了，職工們高興了，電訪員、分揀員、送貨員更是歡呼雀躍。

　　三、因勢(shì)利變

　　經(jīng)過充分的研究醞釀，2010年10月，我們出臺(tái)了《營(yíng)銷常態(tài)化管理模式的實(shí)施方案》，正式開始了營(yíng)銷常態(tài)化工作制啟動(dòng)前的各項(xiàng)籌備工作。

　　首先，我們對(duì)分揀、送貨人員的下一年度的作息時(shí)間進(jìn)行了規(guī)劃調(diào)整，形成了《營(yíng)銷常態(tài)化工作時(shí)間安排表》，將一周5天的作業(yè)時(shí)間調(diào)整至4天，即周一到周四。剩余的一天機(jī)動(dòng)日營(yíng)銷、配送部門根據(jù)實(shí)際情況自行合理安排，可以組織學(xué)習(xí)、也可以梳理工作，也可以開展車輛、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)。

　　第二步，改“線”為“片”，即就是打破原來的送貨車輛、送貨線路固定不變的模式，改為現(xiàn)在的送貨車輛同日集中統(tǒng)一配送同一片區(qū)的方式。我們堅(jiān)持送貨車輛高效、滿載、不迂回原則，結(jié)合轄區(qū)客戶的分布特點(diǎn)、線路日均銷量以及車載率等因素將全市劃分成市區(qū)、分宜縣城、渝水區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和分宜縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)四個(gè)送貨片區(qū)，并將原先的13個(gè)配送小組合成11個(gè)小組（即一車一司機(jī)一送貨員作為一個(gè)配送小組）。同時(shí)，為協(xié)同配送方式的改革，全市的客戶服務(wù)部由8個(gè)整合成6個(gè)；月銷量30條以下的客戶，送貨頻率也由原來的一周一次改為隔周一次，確保了配送部門每周能夠勝任全市近5000名客戶的送貨任務(wù)。

　　第三步，積極做好客戶的宣傳解釋工作。同年11月，為了贏得客戶的理解和支持，我們組織客戶經(jīng)理、送貨人員開展了與客戶的“一對(duì)一”宣傳，并就即將推行的營(yíng)銷管理模式改革征集了廣大客戶的意見建議。同時(shí)，我們還將營(yíng)銷常態(tài)化工作制的內(nèi)容、涉及的客戶電訪送貨時(shí)間的調(diào)整和月銷量30條以下客戶隔周送貨等情況，以《告知書》的方式逐一告知客戶，切實(shí)保障了客戶在項(xiàng)目正式啟動(dòng)前的知情權(quán)。轄區(qū)的絕大多數(shù)客戶對(duì)此表示了理解和支持。

　　第四步，正式啟動(dòng)試點(diǎn)工作。萬(wàn)事俱備，只待號(hào)角。2011年12月31日，公司研究決定，2012年1月4日，正式啟動(dòng)營(yíng)銷常態(tài)化工作制的試點(diǎn)工作，隨即，營(yíng)銷中心、配送中心按照既定方案、既定流程、既定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)開始協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)起來，電訪、分揀、打碼、配送等各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)有序。

　　第五步，抓好效果追蹤和節(jié)點(diǎn)優(yōu)化。該步是較為重要的一步，是管理模式功能持續(xù)改進(jìn)的重要環(huán)節(jié)。伴隨營(yíng)銷常態(tài)化管理制的啟動(dòng)運(yùn)行，效果追蹤也隨即開展。配送中心每天對(duì)分揀工作時(shí)間、電訪數(shù)據(jù)傳送批次和傳送時(shí)間、車輛運(yùn)行時(shí)間、裝載量等進(jìn)行跟蹤登記，了解每天配送人員的送貨時(shí)長(zhǎng)和配送車輛的裝載率，對(duì)個(gè)別配送人員送貨時(shí)間過短或過長(zhǎng)的線路、裝載率偏低或過高的線路，會(huì)同營(yíng)銷中心電訪員適當(dāng)調(diào)劑線路的客戶的數(shù)量，使得同日送貨片區(qū)中的11個(gè)配送小組作業(yè)人員的勞動(dòng)強(qiáng)度和工作時(shí)長(zhǎng)基本均衡，促進(jìn)了配送線路劃分工作的持續(xù)改進(jìn)和線路客戶組合的不斷優(yōu)化，為人盡其力、物盡其用、貨暢其流提供了有力支撐。

　　四、墻里開花滿園香

　　經(jīng)過幾年的運(yùn)行，實(shí)踐證明，營(yíng)銷常態(tài)化工作制的運(yùn)行，最直接的受益者莫過于公司、員工和服務(wù)對(duì)象了。

　　因?yàn)?#xff0c;營(yíng)銷常態(tài)化工作制的運(yùn)行，帶來的不僅是電訪、分揀、配送人員勞動(dòng)時(shí)長(zhǎng)的直接縮短，“三員”法定節(jié)假日的休息權(quán)得到了保障，而且，也為營(yíng)銷、配送部門開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)，推動(dòng)員工素質(zhì)提高創(chuàng)造了時(shí)空條件。營(yíng)銷、配送部門的員工也一改往常擠占節(jié)假日受訓(xùn)帶來的抱怨、抵觸情緒，積極配合單位利用機(jī)動(dòng)日組織開展各類學(xué)習(xí)教育活動(dòng)，培訓(xùn)效果和員工素質(zhì)同比得到了很大提升。

　　同時(shí)，營(yíng)銷常態(tài)化工作制的運(yùn)行，帶來的還有企業(yè)運(yùn)行成本的顯著下降。送貨線路的整合和優(yōu)化，不僅減少了2輛配送車輛和4名配送人員，而且助推了現(xiàn)有配送車輛資源的充分利用和裝載率的顯著提升。與運(yùn)行前的2010年相比，配送中心送貨車輛每年的燃油費(fèi)、過橋過路費(fèi)分別同比減少7萬(wàn)元和1萬(wàn)元，配送中心的設(shè)施設(shè)備用電量也同比減少了12672千萬(wàn)時(shí)。機(jī)動(dòng)日的騰出也排除單位安排營(yíng)銷、配送部門員工節(jié)假日加班工作的可能，降低了員工的勞資成本，而且，配送中心的車輛和設(shè)備也因此能夠得到了充分的維護(hù)保養(yǎng)，這為全市系統(tǒng)的營(yíng)銷配送管理平穩(wěn)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　再次，營(yíng)銷常態(tài)化工作制的運(yùn)行，作為公司服務(wù)對(duì)象的廣大零售客戶，他們除了理解、支持和配合外，發(fā)自內(nèi)心的還有欣慰。因?yàn)?#xff0c;《營(yíng)銷常態(tài)化工作時(shí)間表》的出臺(tái)，公司一年的服務(wù)時(shí)間安排一目了然，他們可以對(duì)號(hào)入座，提前為自己的訂貨作出合理安排，不用再擔(dān)心公司臨時(shí)作出調(diào)整，甚至出現(xiàn)節(jié)假日加班訂、送貨給他們帶來的訂貨接煙、零售經(jīng)營(yíng)兩者相互交織的被動(dòng)局面，他們節(jié)假日剩下的唯有專心經(jīng)營(yíng)。