煙草在線專稿　　對客戶經理進行客觀、公正的評價，事關公平、公正，既可充分調動其工作積極性，也對企業、部門目標的完成有重要影響。然而，傳統意義上的評價，多是看完成總量，以結果為導向，對客戶經理完成過程、市場環境、服務距離、客戶數量、實際貢獻程度等有所忽略，這對客觀、公正的評價客戶經理工作有負面影響。因此，針對這種現狀，筆者認為，應在客戶經理隊伍建設中推行“效能管理”。

　　一、什么是效能和效能管理

　　效能，即工作效率和能力。沒有好的效能，肯定不會有好的績效，這是人們的基本常識，因此效能是衡量工作結果的尺度，然而并不是衡量工作結果的唯一尺度。

　　同一個人，在完成同一件工作時，由于服務對象、勞動工具、客觀外界環境的不同，同一時間內，勞動結果有很大的差異；不同的人，由于思想認識、業務熟練程度的不同，完成同樣工作，結果同樣存在差異。所以，在客觀評價人的效能時，不能脫離人的差異、實施過程和外部環境因素的影響。

　　效能管理，即在客戶經理隊伍效能建設中，充分考慮客戶經理面對外部環境、完成工作過程和個體差異性等影響因素，采取各種科學有效的工具和形式，開展客觀、公正的綜合評價，全面調動其工作積極性、主動性和創造性，不斷提高工作效率和工作能力，保證單位和部門工作目標得以貫徹落實。

　　二、效能管理與績效管理的區別

　　績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現。　

　　所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。

　　效能管理目的也是為了進一步調動員工的積極性，提高工作效率和能力，為完成組織目標奠定基礎，所以，兩者具有統一性。效能管理本質上是完成績效目標的前提，是績效管理的一部分，是對完成組織目標的過程控制，與績效管理的關系是目的和手段、過程與結果的關系。

　　三、開展效能管理的意義

　　效能是實現績效的手段，是衡量績效的依據，是通過過程的控制，來保證結果的實現。因此，開展績效管理、實現績效目標，前提是開展效能管理，即日常工作中適時、評價、控制和改進好效能，保證效能與績效目標一致性，為達成組織目標奠定基礎。開展效能管理可以克服傳統績效管理的不足之處：

　　1、克服傳統績效管理有礙公平的不足。傳統績效管理盡管也重視達成目標的過程，但更傾向于結果導向，根本目的是為了最終實現組織目標，績效管理以統一、規范的績效考核為基礎，沒有、也不能反映每個人的具體差異，具在不公平的一面。

　　2、克服傳統績效管理事后管理的不足。傳統績效管理傾向于結果為導向，忽視了過程控制，不能通過過程管理來保障目標的實現，使績效管理通常為事后管理，不能達到指導、促成當期目標的完成。

　　3、克服傳統績效管理缺乏可比性的不足。傳統績效管理，建立在統一的績效考核基礎之上，沒有綜合考慮主、客觀方面影響因素，不能體現不同成員的差異性，績效結果難以公平、公正，相互之間缺少可比性。

　　4、克服傳統績效管理難以實時跟蹤的不足。傳統績效管理開展的周期性通常以月為單位，相對較長，對周期內員工績效的實時變化難以掌握，難以尋找出員工績效的動態信息和變化規律性，不便于針對性開展員工績效提升和管理。

　　四、如何進行效能管理

　　1、對影響員工工作效能的因素進行綜合評價，并確定影響程度。

　　同一組織的成員，通常有著相同的內部資源和激勵機制，真正影響員工效能的主要因素只能是個體差異、外部環境和實施過程三大方面。應從這三個方面評價各自的異同，并確定偏差程度，以便在進行效能評價時進行修正，以保證效能評價的公正性。

　　2、設定衡量工作成效的關鍵指標，以建立效能評價體系。

　　開展效能管理，應進行規劃和方案設計，明確指導思想，確定具體方法，設定有效的考評指標和周期，建立規范系統的體系，使效能管理有切實的依據和基礎。

　　這個環節的重點與難點是考評指標的設定，要結合員工具體工作職責、單位目標計劃、工作性質和特點等因素設定關鍵業績指標，指標切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的關鍵與重點。

　　3、對相關指標體系進行抽象化、數字化處理，建立效能指數體系，以便于進行比較。

　　由于員工工作的多樣性、整體性、系統性，這決定了衡量效能指標的系統性。為能客觀公正的分析、比較、判斷效能的大小、差異和變化，需要將這些指標設定權重系數，進行抽象和數字化處理，最終將眾多的指標升華為一個可涵蓋眾指標的、具有實際意義的指數——效能指數。

　　4、通過對效能指數的橫向、縱向比較，發現偏差，適時調校，保證總體目標的完成。

　　通過對不同的人，在某一具體時段的效能指數進行橫向、縱向比較，可及時掌握員工效能的動態變化，并將其與設定的部門水平、上下限水平、最高水平、完成目標等進行比較，進而發現偏差，修正偏差，以保證總體目標的完成，實現了由事后映到事前、事中的控制。

　　由于效能指數評定的時間間隔可大、可小，具有可調節性，可以天、周、旬、月等為單位進行分析、評價，并將評價結果與最終需要實現的目標進行對照，這相當于對總體目標進行分解完成，積小勝為大勝，有利于總目標的達成。即使其中某時段出現偏差，因處于完成任務的過程之中，仍有修正、調節余地，最終仍可保證總體目標完成。

　　五、當前客戶經理效能管理所需指標體系

　　（一）設定指標體系的原則

　　要對煙草行業客戶經理效能進行綜合評定，同樣需要設定指標體系，此指標的選擇應符合以下原則。

　　1、能反映客戶經理工作的全面性

　　既然要對客戶經理全面效能進行綜合評定，則所選指標一方面要成體系，另一方面要能涵蓋客戶經理工作的各個方面，如卷煙銷售、品牌培育、客戶服務、終端建設、內部管理、安全工作等，力圖全方位的、立體性的展現客戶經理的全貌。

　　2、主體工作指標突出性

　　客戶經理工作有主次之分，所選定的評價指標同樣需要突出主體工作，要加大主體指標的權重系數，力圖從主要方面評價出客戶經理效能。

　　3、盡可能選擇相對指標

　　為了增加個體之間效能的可比性，一些反映工作的絕對量指標應少用，而選擇如比重、戶均值、訂貨成功率、投訴咨詢率等相對指標，以排除因差異性的存在造成的干擾。

　　4、能反映客戶經理工作外部環境、工作開展過程、個體差異性

　　效能指標不應僅從結果出發，以成敗論英雄，要充分考慮每個人所處的外部環境、個體差異以及實施過程所付出的努力，要體現出過程與結果并重、外部市場環境和服務客戶數量并重、工作質量與工作標準并重的特性。

　　5、遵循客觀性原則

　　為體現客觀性和公正性，在選擇評價指標時應盡可能消除主觀性指標，一些從定性角度出發的指標，因缺少統一衡量尺度，應盡可能少用或不用，一些可明確計數、計算、能從工作系統中直接調取的指標應成為首選。

　　6、指標的獲取要簡便、可行

　　所選擇的評價指標應可行、獲取方便，以保證效能評價精簡高效。

　　（二）煙草客戶經理效能評價具體指標

　　1、外部方面

　　卷煙銷售方面選擇以下五項指標：個人銷量占部門銷量比重；個人銷售額占部門銷售額比重；轄區戶均銷量與部門戶均銷量比值；個人銷售各檔次比重；個人銷售各類別比重；

　　品牌培育方面選擇以下兩項指標：四類煙（A、B、C、D）分別占個人銷量比重；個人指定重點品牌銷量占部門比重；

　　客戶服務方面選擇以下六個方面指標：服務客戶數量占部門客戶比重；一周到訪客戶比重；一月到訪客戶比重；訂貨成功率；客戶咨詢、投訴率；大檔客戶（CZ1、XZ1及以上）比重（反映客戶提升和盈利能力）；

　　終端建設方面選擇以下五項指標：標準店客戶比重；功能店客戶比重；標準店規范維護到位率；功能店規范維護到位率；普通客戶規范維護到位率；

　　服務區域環境方面，按服務距離遠近、服務市場環境、服務客戶數量多少制定不同工作系數；

　　2、內部方面

　　內部方面可選擇以下三項效能評價指標：客戶經理工作平臺七大模塊工作累積完成率；規章制度、規范紀律遵守情況五態評價；安全五項工作累積完成率；

　　3、自我管理方面

　　自我管理方面反映了客戶經理的個體差異，其提升決定了客戶經理效能的高低，可從如下三個方面選擇反映各自效能的指標：工作執行力五態評價；工作質量、努力程度五態評價；業務技能等級評價。

　　六、效能指數曲線的繪制

　　通過對上述三大方面25項指標的設定，可以概括了客戶經理工作的全貌，但由于指標多且內涵不同，為便于評價和比較，可通過設定不同的權重和系數，將上述25項指標抽象為效能指數，并將不同人員各個時段的效能指數描繪在坐標軸上，即可得出各自效能指數曲線。

　　七、效能指數曲線作用

　　效能指數曲線具有如下作用：

　　1、衡量客戶經理工作效能的高低，便于市場經理針對性的開展工作，發掘典型，糾正不足，促進客戶經理持續改進自己的效能，為部門工作開展和目標的完成提供保障。

　　2、便于客戶經理之間進行橫向和縱向比較，發現自身不足，找出也別人的差距，進而提升自我。

　　3、繪制的效能指數曲線，就是每個人