煙草在線專稿　　一、如何提升市公司營銷主體能力建設方面

　　（一）存在的問題

　　目前，市公司在發揮營銷主體能力建設和主體地位不匹配主要存在以下問題和不足：

　　1.市場的把控能力還不夠強。主要反應在對市場和客戶的細分還不夠深，當前我們的數據分析更多僅限于縣級分公司層面，沒有深入分析到網點，卷煙貨源投放還不夠精準，雖然我司從2009年9月就開始取消給各縣級分公司下達任何銷售任務指標，一切以尊重市場規律為主，卷煙投放由市公司統一調控策略，當前也能做到在保證市場和客戶基本需求的前提下，每月銷售總量和一些主導品牌想賣多少煙就能賣多少煙，但是我們仍然感到存在一些不足，主要反映在：一是緊俏煙和高價位卷煙分配還不夠合理，比較粗線條，由于不同區域、不同客戶因為所處地理位置、經濟發展水平、消費群體等方面的因素，對不同價位緊俏煙和高價位卷煙的需求量基本不太一致，但由于緊俏煙和高價位卷煙單條利潤大，特別受零售客戶親睞，不管客戶是否有該檔次卷煙的實際銷售能力，都希望多拿，然后轉手賣給其它有需求，按公司供應標準根本不夠賣的客戶賺取差價，導致市場卷煙的無序流動。二是在卷煙資源的配置上還不夠科學，原來實行按客戶等級供貨，部分客戶為了提高級別，多拿緊俏煙，人為的加大訂購一些不符合其實際銷售能力的四五類低檔次卷煙，然后又低價賣給消費者，導致卷煙零售市場的價格難以到位，影響其它客戶的利潤。三是在阻止和杜絕一些省、內外差價較大的暢銷品牌規格卷煙外流現象，還沒有找到較好的辦法和措施。如湖南白沙煙、江蘇南京（紅），白沙（軟）湖南收購價46元/條，比40元/條零售價還高出6元/條，雖然我們想了很多辦法，加大打擊力度，減少供應總量，降低單次供應標準，單次供應量僅為2.1.1，貨源多時5.3.2，但客戶訂購后，根本不賣，就等煙販來收，這種行為不是煙草人員主觀意愿所能左右。而如果出現卷煙外流行為，不管任何原因，只要達到一定數量就違反省局內管規定，要處理人，會在很大程度上制約卷煙營銷工作，導致非常被動。從去年12月份起，我司在全市推廣智能化貨源分配（一戶一策）模式改革，在一定程度上可以適當緩解供需矛盾，讓緊俏煙和高價位卷煙的分配，以及卷煙的資源配置更加科學合理。

　　2.品牌培育流程還不夠規范，品牌培育能力還有待提高。雖然國家局、省局都有品牌培育的相關流程，但在實際操作過程中，各階段、各崗位相關人員在品牌培育過程中需要做什么、怎么做、做到什么程度比較迷茫，沒有具體的操作步驟和工作標準，客戶經理的品牌培育職能沒有突出，培育方式簡單；工業企業參與度不高或不清楚怎么參與，職責不明確，隨意性較大，培育品牌過度依賴商業公司；零售客戶重視程度不夠，品牌知識匱乏，推薦方法簡單。或者是在培育品牌中，前期動作轟轟烈烈，后期動作無聲無息，存在虎頭蛇尾現象。

　　3.隊伍建設還有待提高。人員素質參差不齊，人均服務客戶數量偏多。同時由于市場經理和客戶經理的人事、工資等關系歸縣級分公司管理，而品牌培育、終端建設、客戶服務等重點業務工作又歸市公司營銷中心統一協調指導，機構設置和人員配置沒有實現扁平化，營銷中心在具體的管理職能上不突出，與基層市場經理、客戶經理聯系仍不夠緊密，管理難以到位，在具體工作中還一定程度地存在政令不通、步調不一致等情況。

　　（二）下一步工作措施及建議

　　1.進一步完善營銷主體能力建設機制。以全面推廣“一戶一策”為契機，建立健全貨源銜接機制、卷煙投放管理調控機制、優化月度工作質量考核機制、現代卷煙零售終端建設功能發揮評價機制、工商協同營銷機制等。

　　2.進一步提高對市場的把控能力。更加全面深入推進和完善“一戶一策”營銷策略，一方面加強對市場的掌握和細分，把數據分析從當前縣級分公司層面延伸到網點（此工作需要研發相應的數據分析表格支撐），進一步細分市場，根據每個網點的卷煙銷售能力和市場需求狀況，有針對性地投放有效貨源，能賣什么煙就多投什么煙，真正做到供市場所要、供市場所需，切實提高貨源投放的合理性和資源配置的科學性，有效維護單品牌卷煙利用的最大化、最優化，減少卷煙的無效流動。另一方面根據市場細分情況，借助“一戶一策”模塊功能，結合不同縣市、不同區域、不同客戶的銷售特點和各檔次結構卷煙的銷售能力，在精準投放好緊俏煙和高價位卷煙的同時，也精準投放好其它控制品牌和順銷品牌，確保客戶貨源總量利用利益最大化，以及單品卷煙對客戶產生效益最大化。同時還要注意防范少數善于算計的零售客戶，鉆“一戶一策”的空子，為了多拿緊俏煙和高價位卷煙，人為的多訂購同品類其它卷煙，然后又低價銷售的投機行為再次出現。

　　3.進一步推動品牌培育標準化流程及應用工程。以國家局、省局品牌培育流程為主導方向，結合宜春實際情況，建立一套適應宜春工作需要，具有可操作性的品牌培育標準化流程，并在全市全面推廣應用，重點是明確在品牌培育前期宣傳、上柜出樣、后期維護等各階段需要完成的工作步驟，明確市公司品牌經理、分公司市場經理、客戶經理以及工業企業宜春片區業務員、零售客戶在每個工作步驟中需要做什么、怎么做、做的標準是什么等問題，特別是突出客戶經理的品牌培育職能，并通過合理的評價機制公平、公正考核評價上述人員的日常工作質量，好的有獎、差的要罰，有獎有罰，獎罰分明，進一步激發大家培育品牌的主動性和創造性，確保每個需要培育的品牌都能夠按流程順利完成，提高培育品牌的工作質量和工作效率。

　　4.進一步加強營銷隊伍建設，強化營銷中心的營銷主體地位。建立優秀營銷骨干隊伍人才庫，初步設想是以客戶服務部為單位，每個客戶服務部推薦1名業務素質高、工作能力強、有責任心的優秀客戶經理（原則上不超過35周歲）列為全市優秀營銷骨干力量，歸口營銷中心備案重點關注，重點培養，并且定期跟蹤評價其日常工作表現，實行動態管理，表現不好的予以除名。一是作為營銷中心向下延伸的觸角，負責監督、指導客服部其他人員日常工作到位情況，以及各類材料、信息、數據、報表的收集、分析、匯總、整理等工作，并定期向營銷中心予以反饋，使市場分析、品牌分析、客戶分析細化到單位更小的客戶服務部，以便營銷中心及時掌握每個客戶服務部的卷煙銷售狀況，人員工作情況等，有針對性調整營銷策略，加強營銷隊伍日常管理，減少中間環節，實現扁平化管理；二是作為市場經理的后備人選，我們準備對現有的市場經理實行末位淘汰制，制定科學的考評機制，定期對全市所有市場經理的工作能力進行綜合測評打分，對得分排名后1—2位由營銷中心建議縣級分公司免去其市場經理職務，空出的市場經理崗位，營銷中心可建議縣級分公司從人才庫中遴選表現突出者，優先提拔使用。通過能上能下的工作機制，一方面調動現有市場經理的工作積極性；另一方面加強營銷中心對基層網點的掌控力，強化營銷主體地位，提高基層執行力，也為下一步實施營銷垂直管理打下堅實的基礎。

　　二、如何加強零售終端建設方面

　　（一）存在的問題

　　截止1月13日，宜春已開通現代終端戶1181戶，占客戶總數的5%，達到預定的目標，但在實際操作中，仍然發現存在不少問題：

　　1.少數客戶經理對終端建設的認識還不清晰，雖然市局多次組織零售終端建設培訓，但由于受文化素質、理解能力等方面的限制，對終端建設知其然而不知其所以然，把主要精力放在讓客戶改善柜臺、貨架，卷煙出樣等硬件上，而對如何讓客戶發揮信息采集、品牌培育、消費跟蹤等軟實力上重視不夠。

　　2.部分零售客戶對終端建設的認識還存在一定誤差，雖然我們對現代零售終端建設進行了廣泛宣傳，但由于受客戶經理宣傳解釋偏差，指導工作不力，客戶素質參差不齊等因素影響，不少客戶認為打造終端就是有個電腦、發個掃碼槍就夠了，少數客戶甚至抱著打造現代終端的目的就是為了每個月在緊俏煙可以享受適當傾斜等優惠政策，對開展終端建設的目的和意義在理解上出現偏差，應付了事。

　　3.現代零售終端功能發揮情況仍有待加強，主要表現在：

　　（1）消費跟蹤方面，雖然截至目前我司1181戶終端客戶戶均擁有固定消費者檔案數已達到10個，但大部分客戶仍只停留在有一張消費者檔案信息表而已，表內相關信息內容大多不符合其實際，檔案信息建立之后也不進行會員銷售操作，缺少合理有效的分析和應用。

　　（2）信息采集方面，雖然經過一系列舉措，如掃碼較好的客戶在緊俏煙供應上給予優先照顧等，降低了異常掃碼率，但仍存在部分客戶（主要反映在鄉鎮）以每天開著電腦耗電，一天掃一次更方便為由，不能做到每天實時掃碼銷售。再者由于前期新版本盟盟R6系統經常不穩定，故障不斷，導致很多客戶雖然按要求每天掃碼銷售并上傳了信息，但在后臺系統無法體現，引發客戶不滿，認為反正掃不掃后臺系統都無法辨別準確，干脆就不掃了。去年10月份我司受理客戶反映軟件使用情況數據不準投訴10起，11月份受理投訴13起，12月份在一戶一策積分環節，幾個縣級分公司均反映系統自動導出的數據與客戶實際使用的天數出現偏差的情況，此問題已反饋至浪潮公司等待解決。

　　（3）品牌培育和宣傳促銷方面，今年我司先后開展了全市范圍內開展的金圣空盒兌獎、“金圣.零售客戶之家”、七匹狼（純雅）開蓋有禮等網上營銷活動，據統計有99%的終端客戶參與了活動，但數據反應網上營銷活動知曉率卻僅有30%左右，知曉率非常低，沒有達到預期效果。

　　（4）形象展示方面，部分縣級分公司仍然將現代終端建設的著重點局限于搞裝修，而對卷煙的陳列重視不夠，隨意性較大，相當一部分終端客戶不注重卷煙陳列盒展示工作，如出樣品牌不齊全；價格標簽無、缺、不對應；卷煙展示區雜物比比皆是；沒有很好的規劃店內廣告位、展示區等空間，造成終端資源空置和浪費，沒