在低谷中徘徊

　　1997年8月我調入云南省局（公司）辦公室工作，這一年云南煙葉盲目超種超收，導致煙葉經營嚴重虧損，煙農怨聲載道，地方黨委政府也不滿意。多年的煙葉賣方市場就此終結，企業背上了沉重的包袱，一些同志，包括部分領導干部對煙草今后的發展失去了信心，悲觀情緒開始悄悄蔓延。與此同時云產卷煙的市場問題也初現端倪，產量和銷量開始下降，庫存增加，特別是當時云南卷煙的標志性品牌——“紅塔山”也出現了產銷量下滑的問題。

　　1998年是應該被特別重新認識的一年。提起這一年，往往容易被云南煙草人記住的是：這一年在煙葉生產經營上實行了嚴格的“雙控”，云南煙葉的收購量從上一年的2100多萬擔下降到不足1000萬擔，降幅超過了一半以上；這一年云南煙草實現的稅利達到380億元這個高點，但是從此，云南煙草進入了長達五年的下滑、徘徊、恢復期。其實，1998年還發生了一件對云南煙草影響深遠的大事，即國家局要求各省、市、自治區在1998年之內必須堅決取締卷煙自由批發市場。

　　客觀地說，卷煙自由批發市場的存在，嚴重地損害了煙草專賣體制，假、私、非、超卷煙也利用了這條渠道，擾亂了市場。如果任其泛濫下去，損害的將是煙草行業長遠健康發展的根基。因此國家局要求各地必須在1998年之內徹底關閉卷煙自由批發市場。

　　但自由批發市場的取締對云產卷煙的銷售也帶來了較大影響，到了1999年，云南卷煙在全國市場銷售形勢變得異常困難。加之各地的卷煙自由批發市場在取締過程中出現了受迫性拋售，而批發商手中囤積最多的就是云南名優卷煙，特別是“紅塔山”，不得不降價清倉出貨。市場價格的混亂，也使云南名優煙在消費者心目中的信譽嚴重受損，無形資產遭到前所未有的損失。與此同時，由于當時卷煙流轉稅的征收不是按銷量計征，而是生產出來即可計征，1998年年底為了沖高稅收，云南煙草生產了幾十萬箱高價位的卷煙，堆放在倉庫中，待1999年后再逐步消化。這真可謂雪上加霜。

　　云產卷煙，特別是“紅塔山”的銷量下降勢頭當時一直沒有止住，下滑的勢頭究竟怎樣才能止住，何時探底，誰的心里都沒數。記得1999年云南省局的工作報告是這樣開的頭：“1999年是云南煙草近二十年來形勢最嚴峻的一年。主要表現為卷煙產銷下降、庫存增加、價格全面持續下滑，云南卷煙結束了近十多年來長期供不應求的局面，買方市場全面確立。”

　　改革邁出步伐

　　2000年，在云南省局黨組和云南省委組織部的關心下，我有幸到國家局、總公司掛職鍛煉，在計劃司任司長助理。從當年5月到12月近8個月的時間，我有機會從一個更高角度來審視云南煙草這段時期的變化。

　　到國家局計劃司工作后，接觸面廣了，了解的情況多了，思考問題的角度也變了，才知道當時遇到困難的不僅僅是云南煙草，而是所有以省外市場為主的大型卷煙工業企業幾乎都被地方性的市場封鎖所困擾。隨著買方市場的確立，日子難過的是那些規模大、效率高、效益好、原市場占有率較高、產品受消費者歡迎的大企業、大品牌。那些原先已難以生存的小企業反而在地方保護下，煥發出了“勃勃生機”。如果任其發展下去，后果不堪設想。因此，怎樣在不觸動專賣體制的前提下，完成中國煙草的企業組織結構調整，形成中國煙草的大企業、大集團、大品牌，做大做強中國煙草，成了當時國家局最熱門的話題。圍繞這個話題展開的討論，形成了許多觀點或改革的思路，當年，我在國家局每到一個地方幾乎都能聽到對這個問題的探討。

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上世紀90年代初，云南卷煙工業重點企業實施三次大規模技改，生產制造能力大大提升

　　2001年是云南煙草的“探底”之年，當年實現的煙草稅利已下降到了320多億元，三年下降了近55億元，每個領導都心情沉重，往日的風光已經遠去，再創輝煌就像遙不可及的夢，那時幾乎沒有誰會相信云南煙草在兩年后能不斷攀上新的高峰。

　　這一年煙草行業的改革邁出了關鍵性的一步，國家局要求所有的“三合一”企業要實現分設，即州市煙草專賣局（公司）要與所在地的卷煙廠分設。除云南外，其他省份都按期完成了這一任務。

　　云南作為“三合一”的源頭，要推翻這一體制難度較大，省局黨組在聽取多方意見的基礎上，認為等全國其他地區改完之后，再來分設可能阻力會小一些，同時為了給將來改革打下基礎，決定先把領導干部的職位分開。原先多數企業的廠長、經理、局長、書記四個職務由1人兼任，當時改為廠長、書記由1人兼任，局長、經理由另1人兼任，但仍是一個黨委，國家局勉強同意。

　　2002年，形勢有了轉機，云南卷煙銷量和實現稅利探底回升。特別是昆明卷煙廠煥發出新的生機，“云煙（軟真）”、“云煙（紫）”、“云煙（香格里拉）”等新品的上市，重新提振了人們對昆煙的信心。雖然這個成果無法與當年的“紅塔山”同日而語，但總算讓云南煙草人看到了一線希望。

　　這一年國家局領導班子完成了新老交替，全國的煙草人都在期盼新的領導班子能加大改革力度，破解中國煙草企業組織結構調整這道難題，做大、做強、做優中國煙草，真正培育出中國煙草的大企業、大集團、大品牌。

　　這一年紅塔集團的領導班子也作了調整。

　　進入2003年，改革大幕正式拉開，由此至今幾乎年年都有改革新舉措，年年都有規范新要求，但目標是一貫的，思路是一致的，中國煙草企業渡過了組織結構調整這一關，獲得了巨大的發展，也獲得了廣泛的認可，不僅是云南煙草實現了再創輝煌，整個煙草行業都展現出勃勃生機。

　　2003年春節剛過，安徽煙草率先實行了工商分設，安徽中煙正式成立。這標志著國家局破解地區封鎖，加速企業組織結構調整的思路已經明確。這一方案的最大好處是專賣體制得到鞏固，易于操作。因此各省份紛紛向國家局表態，要求加快本省份的改革步伐。

　　這時云南煙草處于一個非常尷尬的局面，其他省份已開始進入省局層面的工商分設，而云南連“三合一”問題還未解決。而且國家局已非常明確地表態，煙草工商分設，云南不能落后，工商分設目的是削弱地方封鎖，培育大企業、大品牌，云南煙草應該是此次改革的最大受益者，這次改革如果云南煙草沒有發展起來，只能說明這次改革是不成功的。聽了這個話，作為云南煙草人，我心里熱乎乎的。

　　怎么辦？沒有別的辦法，只有加快進度，先從“三合一”的分設開始做起。好在我們在2002年的下半年做了一些準備工作，在紅河做了試點，2003年1月1日起紅河州煙草“三合一”正式分開，工商獨立運行，取得了一些試點經驗。原打算在2003年用一年的時間完成“三合一”分設，國家局領導聽了匯報后，明確表態說“不行”，要求我們爭取在一季度完成。后經協商同意在6月之前完成。

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與上世紀90年代相比，云南煙葉生產條件有了較大改變

　　改革難免會有阻力，“三合一”曾經是紅塔集團發展過程中被實踐證明的一條成功的經驗，已深入人心，將其分開，干部職工的思想不通，工作難做。我認真思考，覺得有必要對“三合一”分設利弊進行認真分析，拿出令人信服的理由。云南省局召開“三合一”企業負責人座談會討論分設的方案，我在會上作了分析：90年代中期之前，中國的卷煙市場長期處于賣方市場，通過“第一車間”、“三合一”的體制，解決了優質原料保障的問題，玉溪煙草、紅塔集團由此獲得了巨大的發展，并帶動了全省煙草的發展。但是，由于地區封鎖，市場形勢對云南煙草越來越不利，如果任其擴展下去，最終的結果必然是各省的卷煙產量與其市場容量大體相當，目前產大于銷的省份，其煙草產業必然面臨萎縮，銷大于產的省份通過地區封鎖，扶持地產煙，獲得發展空間，會打壓已發展起來的卷煙生產企業，云南煙草首當其沖。“三合一”分設是為省局（公司）的分設奠定基礎，最終目的是削弱地方封鎖，為大企業、強勢企業爭取市場空間，使其獲得更大的發展，云南煙草是工商分設的最大受益者，我們沒有理由不支持這項改革。思想上的困惑消除后，省局班子成員全體出動，每人負責1～2個企業，順利完成了“三合一”分設的任務。

　　“三合一”分設剛結束，6月中旬國家局工作組就到云南與我們一起制訂省局工商分設的方案。方案形成，上報國家局，很快得到批復同意。其間又作了一些微調，為方便財務決算、資產劃分，決定2004年1月1日，云南煙草工商正式分開運行。

　　2003年盡管改革剛剛起步，但已初見成效，這一年云南煙草實現稅利又恢復到380億元。更重要的是，云南煙草人又重拾信心，對未來的發展充滿了期待。

　　創造輝煌讓我們倍感榮耀，陷入低谷，并在低谷中徘徊，則讓我們刻骨銘心。這段歷史揮之不去，往事縈懷難排遣，留予后人細評說。
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