煙草商業企業的第一要務是什么？中國煙草最具價值的戰略性工程是什么？平臺生態是什么？為什么要從經營卷煙走向經營資源乃至經營平臺？推廣現代流通模式的目的是什么？本文聚焦渠道掌控，通過梳理網絡建設歷程，觀察行業外流通品牌建設實踐，探討適合煙草商業企業的流通品牌建設路徑。

跳出行業看商業，商業流通領域從不缺少模式，也不缺少話題。早些年，電商巨頭下沉市場，天貓小店、京東便利店的“線下搶灘”引發熱議。近兩年，快消品B2B平臺的“圈地運動”還未停歇，生鮮商品領域B2C的社區團購模式又引發新一輪“跑馬圈地”，互聯網電商熱衷“賣菜”成為社會關注的焦點。

定位行業看商業，煙草商業企業的第一要務是什么？中國煙草最具價值的戰略性工程是什么？平臺生態是什么？為什么要從經營卷煙走向經營資源乃至經營平臺？每一個問題背后都是不忘初心的審視思考和實踐探索。

透過歷史看商業，從上世紀90年代初抓網絡建設開始，行業就已經聚焦渠道掌控。無論是過去卷煙批發網點的構建，還是現代流通模式的推廣，抑或是開展網上訂貨、創新“135工作法”，都是為了提升終端服務、渠道掌控的能力和水平。

如今，從“貨場人”到“人貨場”，傳統商業模式已然開始數字化重塑，新一代商業基礎設施下的流通變革對渠道掌控提出了新的命題。輕資產、連鎖化、平臺型的流通品牌建設成為一場內外環境逼仄下的突圍之戰，成為一條向未知領域進軍的開荒之路。

整體而言，行業的高質量發展離不開渠道的高水平掌控，掌控的焦點是“賣好煙”，掌控的范疇是“供應鏈”，掌控的趨向是“生態圈”。流通品牌建設也不是另起爐灶，而是在零售終端建設的體系下通過全面賦能，產生品牌價值，實現品牌效應。

聚焦供應鏈上下游“賣好煙”

“賣好煙”，簡簡單單的三個字，是渠道掌控力的出發點，也是落腳點。如何“賣好煙”？從產業層面講，有賴于適度從緊的新品審批，有賴于科學合理的品牌布局，有賴于質量過硬的創新產品，有賴于稍緊平衡的貨源投放。而“好”的標尺就是在供需兩端形成需求牽引供給、供給創造需求的更高水平動態平衡。

相對于產品品牌，流通能否成為品牌，需要具備供應鏈管理服務要素等諸多條件，而“賣好煙”則是先決條件。某種程度上講，從商業環節出發，每一輪貨源投放都直接影響著市場狀態和客戶生態，都是在廣義上對流通品牌的形象塑造。

作為商業品牌，流通品牌不是簡單起個名字，不是盲目推廣加盟，而是按照建立統一開放、競爭有序煙草市場體系的要求，尊重和維護消費者的自由消費權、零售客戶的自主選擇權和工業企業的公平競爭權，努力提升與供應鏈上下游之間的緊密度。

剖析開來，尊重是心態，維護是方法，先有心態上的尊重，繼而才有方法上的維護。尊重和維護“三權”，先是消費者的自由消費權，再是零售客戶的自主選擇權，繼而是工業企業的公平競爭權，供應鏈條的正向傳導離不開反向發力，供給側的改善離不開需求側的洞悉。

可以說，零售變革的過程，就是零售業為滿足消費者需求而不斷求新求變的過程。在快消品流通領域，從“賣方市場”轉向“買方市場”，今天的消費者已經擁有了充分的話語權。卷煙是一種特殊的快消品，卷煙供給也必須適應和滿足不同群體的需求差異性和消費多樣性。

具體來說，從需求的角度看，需求既要滿足，也要引領，既要挖掘“應該有卻沒有”的消費“痛點”，還要觸及“可以有卻沒有”的消費“癢點”。從供給的角度看，“消費畫像”在相當長的一段時間里處于模糊判斷狀態，“消費者在哪里”也一直是未能有效打通的“最后一公里”。

尊重和維護消費者的自由消費權，迫切需要“消費者在哪里，我們就到哪里”的腦力、眼力和腳力。面對大電商的競爭和新業態的崛起，面對需求側“誰買了卷煙、買了多少、什么價格購買”的疑問，利用“互聯網+”的手段開展“數據掘金”，真正打通零消環節的“腸梗阻”顯得迫切且必要。

尊重和維護零售客戶的自主選擇權，焦點是尊重和維護零售客戶的自主訂貨權。市場需求基本滿足、零售客戶充分選擇，卷煙銷量“壓不得”，拆單改單“要不得”，甩賣大戶“容不得”，這是底線，也是紅線。

“賣好煙”，真切地反映在零售客戶的動銷上，反映在零售客戶的毛利上，反映在零售客戶的信心上。具體到營銷層面，就是要在“稍緊平衡”指標體系下，推進標簽供貨到戶，實現“價格到位、庫存合理、客戶贏利”。“贏利”，不是一時的贏利、一地的贏利、一類的贏利，而是核心客戶群的持續贏利。

客戶生態變化跟蹤應當成為持續研究的課題。客戶規模是否穩定、業態變化有何趨勢、經營成本怎樣構成、店鋪坪效如何提升，只有從客戶生態的角度踐行“賣好煙”，才能構建客我共贏的“朋友圈”。

需要特別指出的是，品牌培育是煙草商業企業的第一要務，也是“賣好煙”的核心內容。更高水平的供需動態平衡，有賴于更高水平的工商協同，有賴于更高水平的品牌培育機制。

“賣好煙”不只對供應鏈下游，而且對供應鏈上游。尊重和維護工業企業的公平競爭權，關鍵看規則，尤其是工商交易規則、品牌進退規則和資源配置規則。工商交易規則的“度量衡”是存銷比，品牌進退規則的“門檻”是同等待遇，資源配置規則的“尺度”是一視同仁。

商業企業的渠道服務商屬性，決定著上游服務工業企業，下游服務零售客戶，最終服務本地消費者。建設流通品牌，核心是聚焦供應鏈上下游“賣好煙”，從而為輸出品牌、輸出管理、輸出模式奠定基礎。

著眼現代流通鋪路“新基建”

在專賣體制下，卷煙流通的合法渠道具有唯一性，而卷煙流通的零售業態具有多樣性。讓唯一的渠道與多樣的業態建立緊密的紐帶關系，需要煙草商業企業更好地適應業態更新迭代的發展變化。

中國煙草最具價值的戰略性工程是什么？答案是以零售終端建設為主要內容的卷煙營銷網絡。這項戰略工程的重要課題就是適應和引領零售業態的發展變化。梳理20多年的網建變遷，透過不同年份的行業網建現場會主題，可以看到從坐商到行商，從具備電商要素到構建鏈商平臺的商業模式轉型。

1999年江蘇南通網建會，卷煙銷售網絡建設上升為戰略任務和生命工程，拉開城網建設序幕。2000年湖北武漢網建會，提出“全面訪銷、全面配送、專銷結合、訪送分離”，尤其是首次提出“訪送分離”，實現了卷煙銷售網絡運行模式的重大突破。2001年四川成都網建會，第一次完整提出牢固樹立“優質服務”的思想，實現消費者、零售客戶、工業企業“三個滿意”。從坐商轉向行商，是這一階段的顯著特征。

2002年上海網建會，明確提出建設完善的卷煙銷售網絡是中國煙草最具價值的戰略性工程，建設以“電話訂貨、網上配貨、電子結算、現代物流”為主要特征的現代卷煙流通。電子商務技術的興起，讓上海模式成為全國樣板，之后10多年的網建模式，基本是在這個框架下優化升級。

2017年大連網建會，提出“卷煙新零售”的概念，謀求在新一代信息技術的支撐下打造“新平臺”和“新終端”。2018年浙江現場會則以整產業鏈的生態圈思維和“企業上云”的平臺化架構，集中展示了“數據驅動、平臺運營、終端升級、隊伍賦能”的網建模式。

回溯歷史，“電話訂貨、網上配貨、電子結算、現代物流”的上海網建模式是一種適應和引領；放眼現在，“數據驅動、平臺運營、終端升級、隊伍賦能”的浙江網建模式同樣是一種適應和引領，而適應和引領的基本前提是前沿的商業基礎設施。

流通品牌建設區別于傳統意義上的零售終端建設的地方，就是要具備前沿的商業基礎設施，特別是云平臺的架構和大數據的應用。無論是老字號，還是新物種，互聯網作為基礎設施，云計算作為公共服務，大數據作為生產資料，是商業邏輯實踐的“標配”。

以浙江煙草商業系統流通品牌“香溢零售”為例，其外在表現是全渠道訂貨、全商品掃碼、全方式支付、全店鋪管理的數字化門店，其內核則是整體定制的企業專有云和“數據中臺+業務中臺”的“雙中臺”模式。“云+中臺+應用+交互”的技術架構，鋪展出“8+8”（8個商業營銷應用系統、8個共享服務中心）的應用架構，衍生出“香溢零售”流通品牌。

正因如此，流通品牌建設不等同于經營非煙商品，不等同于推廣現代終端，其本質就是全面應用新一代商業基礎設施，實現從“產品渠道商”向“平臺服務商”轉型。

如果以平臺服務商來審視煙草商業企業的定位，流通品牌建設就是要以卷煙經營為核心、向快消品非煙領域延伸，聚合商品資源、終端資源、物流資源、金融資源等多種資源，實現“線上+線下”“業內+業外”“卷煙+非煙”，形成平臺化生態圈。

定位平臺服務商打造“生態圈”

流通品牌對于行業來說并非新名詞。十幾年前，行業內一些商業企業就曾開展過流通品牌的探索，只是傳統經銷商模式下鮮有成功的案例。當前，流通品牌建設應該走怎樣的道路？快消品領域的商業模式是一個參照系。

傳統快消品多級分銷模式是一個品牌商對應多個一級經銷商，每個一級經銷商又分別對應下級經銷商商流和物流的模式。商品從生產到最終消費的過程中，每個環節的經銷商都需要承擔產品營銷、資金墊付、客情維護等職能。

相對于傳統經銷商模式，“線上+線下+物流”的快消品B2B模式是電商系、物流系企業普遍采用的一種模式。近年來，由于互聯網和移動終端大范圍普及所帶來的用戶增長以及流量紅利正逐漸萎縮，網絡零售額占社會消費品零售總額的比重增速明顯放緩，電商企業面臨的增長“瓶頸”開始顯現。

如何從線上下沉市場？快消品B2B平臺應運而生，在2013年至2015年間迎來爆發期。現如今，快消品B2B平臺進入整合期，資本變得理性，馬太效應明顯。經過市場大潮的洗禮，零售通、新通路、易久批等平臺成為其中的代表。

零售通采用區域倉、城市倉和經銷商倉三級倉儲模式。品牌商將商品配送至零售通倉庫，線下以天貓小店為代表的終端門店在平臺下單后，商品在倉庫內打包并進行分揀配送。區域倉、城市倉和經銷商倉互為平行關系，都有訂單處理以及配送功能。根據商品的高低頻屬性，分揀和配送基本通過兩次即可完成。

新通路采用聯合倉配模式，高頻、高服務需求品類商品將由聯合倉發貨配送，低頻、慢流類商品由京東中央倉發貨，然后利用京東物流轉運至聯合倉，在聯合倉與高頻、高服務需求商品合并裝運后，再統一配送到小店。

易久批是由售賣酒類的B2B平臺逐漸擴張為快消全品類的B2B平臺，廠家將商品配送至易久批自建的倉儲再至小店。圍繞供應鏈，易久批發展出倉儲物流平臺、批零加盟連鎖管理、微酒貸供應鏈金融服務等業務。

應該講，快消品B2B模式對零售終端產生了重大影響。在線下門店爭奪戰中，有的電商通過品牌授權爭奪“夫妻店”，以舊店改造的方式迅速擴張，有的則選擇自營做連鎖便利店。零售門店形象整體“爆改”、經營“裝備”系統升級的背后，數字化的供應鏈體系是內核。如此一來，不少優質的卷煙經營門店成為平臺爭奪對象，對于行業流通品牌建設帶來一定影響。

不僅如此，生鮮商品領域的B2C模式也引發零售終端經營方式的轉變。當前，電商B2C主要是三種模式：美團買菜、叮咚買菜的前置倉配送模式，盒馬鮮生的倉店一體模式以及“線上下單+次日提貨”的社區團購模式。特別是社區團購，以社區為單位，以社群為交易場景，依靠“團長”向社區居民推薦商品、促成交易，實現了供應鏈的物流延伸和市場下沉。

“中心倉+網格倉+自提點”的社區團購模式的核心，仍然是數字化的供應鏈體系，這也是行業流通品牌建設需要認真謀劃的課題。面對數以萬計的卷煙零售門店，煙草商業企業需要在零售客戶數字化轉型中提供支持和服務，幫助其實現線上線下協同發展。

無論是之前的電商小店，還是如今的社區團購，快消品領域的新模式新業態會層出不窮。從經營卷煙走向經營資源，從經營企業走向經營平臺，只有搭建好數字化的平臺生態圈，流通品牌建設才能真正成為增強渠道掌控力的有效路徑。

對照前沿模式接軌“新零售”

從供應鏈的角度看，全國大約有550多萬家零售門店布局在產業的末端；從業態上看，終端的類型仍然以食雜店、單體便利店和煙酒專賣店為主體；從銷售占比看，常規業態的單店卷煙營收和毛利依然占有較大比重，“無煙不成店”依然是基本特征。

隨著行業網建的深入推進，以浙江、大連等地為代表的商業企業開始從“打造最有價值的核心資產”的高度，探索流通品牌建設，并向核心客戶輸出品牌價值，在增強渠道掌控力的同時，也產生了積極的社會效益。

對照前沿模式，流通品牌建設需要認真思考以下諸多問題：第一，是否以省為單位系統打造，如果是，省與市兩級、主業與多元兩類如何統籌？第二，是否在技術架構上完成“搬家上云”，如果是，在業務架構上如何設計？第三，線下的直營門店是否由專業公司進行市場化運營？能否在規范經營的基礎上實現持續贏利？第四，線下有無開展加盟，如果開展，加盟合作的標準和規模如何？是選擇前瞻性的便利店業態，還是選擇專業性的煙酒店業態？第五，有無面向零售客戶和消費者的獨立線上門戶？有無一定月活規模的消費者會員體系？第六，是否具備非煙經營項目和自有品牌？如果具備，非煙商品的供應鏈運營模式和贏利狀況如何？第七，數據賦能情況如何？有無全面推廣的數據產品？

認知有所不同，模式就會有所差異。跳出煙草看煙草，同屬國有企業，石油石化領域的流通品牌建設或許值得思考。

據《2020年中國便利店發展報告》統計數據，中石化旗下的易捷便利店，以全國2.7萬家門店規模排在便利店品牌榜單首位，中石油旗下的昆侖好客便利店以2萬家門店排名第三。在石油業務贏利能力下滑背景下，非油業務成為“兩桶油”不約而同重點打造的板塊。

以易捷為例，逾8000萬的加油卡持卡用戶和逾2000萬的日均進店人次產生了逾6000元的單店日均銷售額。背靠中石化，“賣油郎”易捷正在努力構建“人·車·生活”生態圈。

梳理連鎖便利店品牌，主要有四種類型，分別是以天貓小店、京東便利店為代表的電商系，以永輝、聯華快客為代表的商超系，以全家、7-ELEVEn為代表的日資系，以易捷、昆侖好客為代表的跨界系。雖然易捷與傳統便利店品牌在供應鏈運營能力上仍有差距，但其在“線上+線下+物流”的新零售領域也進行了不少積極探索。

自2008年成立起，易捷便嘗試自有品牌、全國集采、區域直采的基礎零售探索。2010年，易捷推出第一款自有品牌商品“國杞天香”優質枸杞，之后陸續孵化出賴茅酒、卓瑪泉、長白山天泉等自有品牌，不斷擴大非油業務。

2014年，易捷又開始嘗試跨界合作零售探索，在線下門店規模穩定的基礎上，陸續與騰訊、潤泰、順豐快遞、太平保險等企業合作布局車聯網、O2O、物流、保險等領域。除此之外，易捷還進行了數字化門店探索，與京東合開無人便利店，與銀聯合作無感支付。

實際上，易捷已不再是中國石化銷售股份有限公司旗下的全資子公司。前些年，中石化混改，銷售重組引資，其持股比例降至七成，新增境內外股東25個。隨著融資渠道的拓寬，易捷開始嘗試職業經理人和職業雇員制度，在運營機制和經營團隊上與市場接軌。

值得一提的是，在疫情防控期間，連鎖便利店品牌表現出“商業基礎設施”的價值作用。易捷以2.7萬家門店為依托，集中調配物資供應，保證民生剛需的米面油、礦泉水等物資供應。不僅如此，他們還在全國220個地市約7000家門店快速增加蔬菜生鮮銷售業務，有效解決“農民賣菜難、市民買菜難”的問題。在這背后，流通品牌起到了中流砥柱的作用。

類比易捷的非油業務，非煙業務同樣有著廣闊的想象空間。具體到業務模式，平臺戰略下，工商零消供應鏈主體可以同銀行、支付機構、非煙供應商在會員體系、消費數據等多方面展開深度合作，真正形成利益互惠、優勢互補、良性互動的生態圈效應。

整體來看，流通品牌應當是輕資產、連鎖化、平臺型的，特別是通過平臺體系對品牌終端全面賦能，實現品牌終端對平臺體系的全面引流，真正融合成一個系統的新零售生態。

當前，我國已進入高質量發展階段，消費需求空間、收入分配結構不斷優化。抓住大有可為的時機，加快形成具有專業影響力的流通品牌，對提升行業在國民經濟和社會發展中的貢獻度、提升行業軟實力具有重要意義。