早在去年的深圳電子煙展上，就有電子煙品牌開始布局輕癮產品。從單一的電子煙，轉向茶、咖啡、檳榔、煙酒等復合品類，以期增強店面的盈利能力和抗風險能力。

隨后，電子煙行業迎來了翻天覆地的變化，電子煙零售點政策也相繼出臺，特別是「不得排他性經營上市銷售的電子煙產品」，讓電子煙品牌失去了終端主導權。

近期，網傳多個品牌開始布局咖啡、精釀啤酒等產品，通過打造復合店實現轉型，嘗試在新政下開拓全新的終端玩法。

對于這類行為，處在不同立場的人，有著千差萬別的評論。

從力推復合店的品牌來說，擴展產品線是一次創新嘗試，而且咖啡、啤酒跟電子煙一樣具有成癮性，配套銷售的邏輯是存在的。

對于終端店主來說，電子煙品牌的邏輯只是理論上的，對新增非電子煙品類紛紛不看好，特別是咖啡和精釀市場的競爭已經非常大了，后入場的成本太高了，多數電子煙品牌力太弱，購買意愿上肯定不如咖啡、啤酒品牌。而且多數店鋪的面積有限，很難進行多品類經營。

站在第三方的角度來看，電子煙品牌對終端進行改造有其合理性，無論是實現復合經營、增強盈利能力和話語權，還是開拓品牌、形象輸出的平臺與窗口，都會是不錯的嘗試，尤其是新規對電子煙品牌在終端上的約束，必然會尋求創新的途徑。

不過，邏輯合理未必就能帶來經營上的合理。當下電子煙依舊是一個小眾的消費品，除了悅刻外，大多數品牌缺乏出圈的能力。即使是悅刻，在咖啡、精釀啤酒等品類也缺乏影響力。

而且線下咖啡店的消費主力以年輕女性為主，與電子煙現有消費群體的重合度較低。這就面臨一個問題，復合店的消費人群是哪些？從電子煙向咖啡、精釀啤酒引流呢，還是培育全新的客群，進而推動電子煙的銷售？未來的定位到底是以哪個品類為主？

從0到1培育消費者，難度是很大的，需要投入巨額營銷費用，而且還不一定能得到高回報。

此外，隨著各地電子煙零售點布局細則出臺，零售點數量相對有限，壓縮了此類復合店的擴展空間。過渡期結束后，新增零售點數量預計也不會太高。

因此，電子煙品牌做少量形象店進行嘗試尚可，積極的嘗試總歸是好的，沒必要過度的打壓或者是冷嘲熱諷，等到新項目落地后再做評論也不晚。

但是，大面積加盟推廣難度比較大，一方面，多數零售點的面積都有限，所處位置也不是很理想，客流量有限，不具備經營咖啡等快消品的條件；另一方面，復合品類店對加盟店主要求比較高，比如經營能力、投入成本、抗風險能力等，需要認真評估回報與風險。

平穩過渡，以觀后效，應是上策。