煙草在線摘自《紅塔時報》　　“中式卷煙”是民族品牌守住本土市場的一面大旗，在計劃管理體制、專賣體制的框架里，“中式卷煙”在品牌運營管理方面，存在著明顯異于完全市場經濟的特點，可謂“中式現象”。如何正確看待“中式卷煙”在品牌運營中的“中式現象”。這里，以“貼牌整合”作為第一個切入話題，拋磚引玉，共同探討。

　　“中式卷煙”是民族品牌守住本土市場的一面大旗，在計劃管理體制、專賣體制的框架里，“中式卷煙”在品牌運營管理方面，存在著明顯異于完全市場經濟的特點，可謂“中式現象”。當前，“中國式營銷”已被證明是適合中國國情、利于民族品牌的規律性命題。就此延伸，如何正確看待“中式卷煙”在品牌運營中的“中式現象”，既不偏向于行業外對煙草產品市場化“東施效顰”的思維定勢，也不拘泥于行業內自陳其善的統一論調，給所謂“中式現象”標注一個冷靜的注腳，頗有深意。這里，以“貼牌整合”作為第一個切入話題，拋磚引玉，共同探討。

　　“貼牌”的本意，就是代工，我下訂單你生產，然后貼我的品牌。近年來煙草品牌整合發展，對“貼牌”補充了新的內涵，“貼牌”成為了卷煙品牌整合歸并的一種簡單快捷的形式。目前煙草行業通過“貼牌整合”而形成的規模最大的規格產品，當屬貴州中煙“黃果樹（長征）”，是由黃果樹品牌整合“長征（硬）”而成，2011年前9個月的銷量排名全國單規格第10位。2008年至今，貼牌整合而成的卷煙在銷產品有74個，儼然成為了一種品牌新陳代謝的主流方式。因此，研究卷煙貼牌行為，也是研究“中式卷煙中式現象”的一個重要方面。

　　從三個問題看定義

　　要拆解“貼牌整合”的基本定義，主要是回答好三個問題：

　　一是誰貼誰的牌？“貼牌整合”是在行業品牌政策、市場細分與品牌做大的目標訴求相互矛盾的情況下，形成了紛繁復雜、各色各樣的新“老產品”。從行為上看，被整合品牌貼了目標品牌的牌，如“雙喜（硬紅五葉神）”，就是“五葉神（紅）”貼了“雙喜”的牌。而追問究竟是誰貼誰的牌，就是要尋找產品定位側重點：側重被整合品牌，還是側重目標品牌？顯然，不同的貼牌產品，有不同的側重點。如，“嬌子（硬黃天子）”是川渝中煙嬌子品牌整合“天子（硬黃）”的產物，意在將“天子”作為嬌子副品牌而定位于高端市場，并儲備上市后續的“天子”新品，其側重點在被整合品牌一邊；“蘇煙（五星紅杉樹）”是江蘇中煙蘇煙品牌整合“紅杉樹（軟五星）”的產物，號稱“小蘇煙”，其側重點在目標品牌一邊；“紅塔山（硬恭賀新禧）”是紅塔集團重新啟用“恭賀新禧”，將其歸入“紅塔山”喜慶系列，可以說兼顧了“紅塔山”、“恭賀新禧”兩個品牌的優勢和長處，其側重點在兩個品牌中兼而有之。

　　二是市場優先還是品牌優先？從短期來看，“貼牌”既照顧了市場對被整合品牌產品的需求問題，也壯大了目標品牌的規模，顯得市場與品牌均優先；但從長期看，市場需求并未得到有效的引導和轉移，未來的市場培育，新的全國性產品的引入和銷售，都將面臨更多的障礙和不必要的對抗；同時，大部分目標品牌的核心競爭力也并沒有得到明顯的提升，規模的疊加主要體現在了統計數據上，所以往往是市場和品牌均不優先。

　　三是這些貼牌產品和市場份額未來怎么辦？顯然，所屬工業企業和區域市場的態度是繼續保留。但隨著全國性產品的進入、消費忠誠度下降和新消費群體的興起，貼牌產品必將逐漸縮減規模而退出市場，那么所出讓的市場份額，必將被強勢品牌和潮流產品所取代，從這個角度來看工業企業的心態，貼牌前市場份額是穩定的，貼牌后市場份額暫時是不變的，而對大部分貼牌產品來說，未來市場份額只有減少的可能性，很少有主動擴張的可能性。

　　貼牌的立意在于收編傳統消費需求，將傳統和新的需求融合起來，在品牌保持規模、產品標新立異、傳統忠實消費三者之間保持一個平衡和妥協，是推進品牌建設、擴大市場份額的不錯辦法。

　　從“三個生于”看原因

　　從背景和緣由來看，“貼牌整合”是“三個生于”的產物：

　　生于日新月異的歲月，是品牌新陳代謝的方式之一。貼牌的立意在于收編傳統消費需求，將傳統和新的需求融合起來，在品牌保持規模、產品標新立異、傳統忠實消費三者之間保持一個平衡和妥協，是推進品牌建設、擴大市場份額的不錯辦法。

　　生于行業變革的時代，受大品牌指標考核的壓力明顯，這顯然是最直接也是最重要的因素。對于強勢大品牌來說，需要加大力氣尋求更多的資源，并應對“規?！Y構”（銷量—價值）的平衡問題；對于擁有一定的競爭優勢但區域性色彩尚濃重的重要品牌來說，需要加大力度整合品牌，加強市場營銷的力度；對于區域性三線品牌來說，盡量做大規模，以期在未來的整合博弈中擁有更多的主動權和話語權。

　　生于計劃管理的階段，市場因素和非市場因素交替作用。從宏觀上看，大品牌自上而下的考核對消除區域市場門檻有一定的作用，但用非市場手段破解非市場因素，結果就是微觀上出現了“貼牌”這樣的獨特現象。英美煙草以“555”定制東亞消費需求，是“唯市場”的延伸方式；“萬寶路”在全球有3000　多種產品，這是“唯品牌”的延伸方式；“555”在一些發達國家甚至開展了網絡直銷業務，這是“唯渠道”的延伸方式，強調購買的便利性；而以行政手段對多個卷煙品牌進行簡單歸并，以突出統計數據的優勢，進而獲得政策支持，可以說是市場、品牌和渠道之外的“唯政策”。

　　從潛力空間看未來

　　展望未來，可以說，貼牌是省級煙草工業由企業聚集向品牌聚集轉變的最后“盛宴”。

　　過去的十年，煙草行業資源重組和聚集，完成了“關小”、“聯合”，各省級中煙工業公司的成立，和工業系統二級法人的構建，全國大部分產煙省份工業企業完成了一元化重組。然而，作為資源重組的后續及深化階段——區域性品牌的整合尚未徹底完成。而這一輪貼牌高潮的來臨，使得不少省級工業企業在不經意中駛入了“單品牌”的道路。如，安徽中煙的“黃山”、川渝中煙的“嬌子”、福建中煙的“7　匹狼”、廣東中煙的“雙喜”、江西中煙的“金圣”、吉林工業的“長白山”、甘肅工業的“蘭州”、陜西中煙的“好貓”、山東中煙的“泰山”；在戰略上實現多品牌的企業，也僅剩紅塔集團、紅云紅河集團、上海煙草集團、湖南中煙、湖北中煙這么五家，這都是由品牌競爭力和考核壓力所決定和引導的。

　　目前，“紅三環”、“天下秀”、“石獅”、“椰樹”、“甲天下”、“新石家莊”、“芙蓉”、“哈德門”、“猴王”、“雄獅”等品牌因結構偏低而沒有“貼牌”的價值，“一品梅”、“龍鳳呈祥”、“紅旗渠”等品牌的整合正逐漸完成。由此看來，同一省級中煙旗下的品牌整合資源正在逐步告罄，貼牌是同省范疇內企業聚集向品牌聚集最后的“饕餮盛宴”。

　　從特殊整合看創新

　　貼牌整合的存在和發展，從出發點到歸宿都體現了兩個詞——“快速”、“過渡”。其中“快速”是說在指標考核的壓力下，快速完成規模疊加，為目標品牌增加份量；其中“過渡”是說大部分貼牌產品濃重的貼牌色彩不減，其終究是市場博弈、妥協和演化過程中的一個過渡的事物。但是，貼牌整合并非是中式卷煙品牌發展過程中的曇花一現，它給煙草產業和各地煙草市場帶來了一些“變勢”。

　　首先是創造了中國式營銷的新案例。顯然，在市場因素和非市場因素的雙重催化下，“貼牌”整合是一種溝通和變通的產物，它強調對市場和政策的快速反應，不唯市場營銷理論的“教條”。這個新案例有利有弊、亦正亦反。前面已經均有所論述，總計而言就是——作為一個市場應對策略，短期內有利于“應付”，長期看不利于“定位”。

　　其次是加重了一些品牌的規模負擔。由于簡單的歸并確實使得不少品牌的規模統計指標數據變得十分好看，品牌的競爭實力并未得到真正的充實和提升。而就算是規模本身，加大銷量也不一定對這個品牌有利，這主要出于兩個方面的考慮。一是規模的疊加，在存量指標和增量指標的表現都有優勢，但市場空間潛力必將遇到瓶頸，一旦整合進度完成，增量空間就立即縮減到零，不利于貼牌產品的成長；二是品牌的擴張終究還是要靠在全國市場的運營和挖掘，規模進入考核前列以后，省外渠道如果要對其進行支持并予以引入，必然要求該品牌提出因地制宜的產品組合，而貼牌產品的省外市場適應能力往往偏弱。

　　最后，預留了市場份額競爭的空間。正是由于大部分貼牌產品的區域性色彩濃重，以及省外市場接受程度不高，因此它整體的份額只減不增。這些區域性的市場份額與其說是目標品牌所有，不如說是貼牌產品所有，它脫離了主品牌的范疇而處于一個灰色地帶。市場競爭好比逆水行舟，不進則退。在下一輪市場競爭之戰中，大部分貼牌產品的市場份額就是“魚腩部隊”，難以經得起激烈競爭和對抗的考驗，這就給大品牌和特色強勢品牌預留了市場份額競爭的空間。

　　三種“貼牌整合”形式

　　“貼牌整合”作為一種品牌運營行為，它也存在著不同的細分方式，不同的方式背后則是不同的策略思路。其一是形式上是“貼牌”，實質上是新定位，恢復被整合品牌的特色優勢用以補充目標品牌的價值內涵，開拓新的競爭領域。典型的是“紅塔山”重新引入已整合品牌恭賀新禧而開發的“紅塔山（硬恭賀新禧）”，沿用了品牌名稱和喜慶用煙的消費定位，但包裝、價格定位、焦油含量都進行了與時俱進的改變，還使用了“恭賀新禧”所沒有使用過的牡丹花元素，強調“花開富貴、吉祥如意”，這既繼承了“恭賀新禧”品牌的喜慶定位，又在多個