煙草在線專稿　　2011年12月23日，廣東中煙與上煙集團(tuán)正式簽署品牌合作發(fā)展框架協(xié)議，雙喜與紅雙喜兩個品牌成功牽手，從今年1月起正式合作發(fā)展。就規(guī)模、效果和影響而言，粵雙喜與滬雙喜聯(lián)姻的意義遠(yuǎn)大于此前雙喜對好日子的跨主體整合。單以2011年兩個品牌銷量靜態(tài)測算，此舉將會直接催生一個近400萬箱左右的“大雙喜”。

　　這就意味著，繼“461”呈現(xiàn)出一種格局初定、加速成型的良好態(tài)勢之后，“532”困難最多、要求最高、壓力最大的“5”也將以更快、更大、更強的姿態(tài)呼之欲出、快速前行。

　　在這樣一種積極向好的態(tài)勢中，我們完全可以，也理應(yīng)用更加從容、理性和務(wù)實的心態(tài)來審視、思考、規(guī)劃“532”過去的成長歷程，存在的主要矛盾，以及未來的發(fā)展路徑。更加長遠(yuǎn)地加以看待，未來的“532”所需要的不僅僅是從300萬箱、400萬箱直至500萬箱的規(guī)模聚集，更為迫切也更具戰(zhàn)略性的目標(biāo)是實現(xiàn)“定位清晰、風(fēng)格特色突出、國際市場有所突破”的品牌升級。

　　三大問題

　　“十一五”期間，中國煙草用了5年時間實現(xiàn)了從5個超百萬箱到13個百萬箱、6個超兩百萬箱的品牌跨越。在“十二五”開局之年，全國就已經(jīng)有3個品牌突破了300萬箱，中國卷煙品牌正式從200萬箱跨入到300萬箱的全新境界。單以擴(kuò)張的速度與幅度而論，紅塔山、白沙、雙喜們的表現(xiàn)堪稱驚艷，這種“從大到更大”、“從快到更快”的積極狀態(tài)也讓“532”呈現(xiàn)出從紙面規(guī)劃到呼之欲出的成型之勢。

　　不過，當(dāng)“532”的目標(biāo)越來越近的時候，“更大”、“更快”的大品牌們卻表現(xiàn)出來一種方向未知的迷茫感，“最后一百米”的疲憊感，以及“鴨梨山大”的焦灼感。我們以為，這種迷茫、疲憊和焦灼之所以呈現(xiàn)出群體化、擴(kuò)大化和深度化的趨勢，在很大程度上來自于以下三個方面的問題。

　　1.規(guī)模問題。以體量規(guī)模而論，300萬箱并不小已經(jīng)足夠大，即便用全球煙草產(chǎn)業(yè)的坐標(biāo)加以定位，也足以在高位俯視一眾國際性的品牌，這在以前是基本上屬于不敢想、沒法辦、辦不到的事情。但是，在對那些潛在的“532”品牌加以審視的過程中，我們?nèi)匀话岩?guī)模問題列為品牌發(fā)展的最主要、最突出的矛盾，這種矛盾并沒有因為增量、增速、增幅的良好表現(xiàn)而有所緩解。第一，與“532”所設(shè)定的指標(biāo)相比，大品牌們至少還有200萬箱的差距，萬里長征還有極為漫長的征程，臨近終點的路程總是最為艱難的考驗。第二，與品牌自我設(shè)定的目標(biāo)相比，在體量規(guī)模、結(jié)構(gòu)水平、品牌價值等各個方面，大品牌們都還有比較明顯的差距，尤以體量規(guī)模表現(xiàn)最為突出。第三，與461的快速成型相比，中華已經(jīng)實現(xiàn)了千億銷售收入，600億的品牌也基本成型，大品牌規(guī)模擴(kuò)張的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于結(jié)構(gòu)提升的步伐，客觀上形成了“強品牌做大不難、大品牌做強不易”的格局。

　　更為關(guān)鍵性的因素在于，“461”的實現(xiàn)可以依靠市場的自然增長實現(xiàn)，全國卷煙消費結(jié)構(gòu)的升級在客觀上為高端品牌的做大做強提供了豐沃的市場空間，但在總量增長受限的大前提下，“532”的達(dá)成必須依賴于品牌之間的市場調(diào)整，你爭我奪的競爭過程直接決定了規(guī)模擴(kuò)張的難度系數(shù)。

　　2.結(jié)構(gòu)問題。2011年，全國單箱批發(fā)均價達(dá)到2.66萬元，同比增加0.16萬元，相當(dāng)于卷煙批發(fā)條均價達(dá)到了106元，標(biāo)志著正式進(jìn)入到卷煙單條百元時代。不過，3個300萬箱品牌單箱批發(fā)均價無一達(dá)到全國平均水平，百萬箱以上品牌中，僅有200萬箱的云煙、100萬箱的利群、芙蓉王高于全國平均水平，大品牌們在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面集體性地表現(xiàn)平庸。同時，我們觀察到大品牌在結(jié)構(gòu)方面所表現(xiàn)出來的更深層次矛盾。一是主力產(chǎn)品價值感持續(xù)喪失，白沙經(jīng)歷了5元硬白沙價值感流失所帶來的品牌陣痛，但今天的精品類白沙即將或者已經(jīng)開始經(jīng)歷類似的苦痛，紅塔山、雙喜同樣不能獨善其身。二是結(jié)構(gòu)類新產(chǎn)品表現(xiàn)乏力，一方面結(jié)構(gòu)類產(chǎn)品的主力價區(qū)被成熟產(chǎn)品牢牢把持，另一方面大品牌的結(jié)構(gòu)類新產(chǎn)品多是“曇花一現(xiàn)”。三是結(jié)構(gòu)問題既是品牌發(fā)展的“漏洞”，更是資源消耗的“黑洞”，大品牌消耗了大量的資源用于結(jié)構(gòu)提升，但最終的結(jié)果往往是混了臉熟、湊了熱鬧、打了水漂。　

　　更尖銳地來看，大品牌的結(jié)構(gòu)問題從表現(xiàn)形式反映為單箱批發(fā)均價事實的低與增長的慢，但根本的問題在于大品牌整體價值感的不足與塌陷，明星產(chǎn)品在成就了品牌的同時也加劇了品牌產(chǎn)品化的問題。以紅塔山為例，經(jīng)典1956表現(xiàn)越出眾紅塔山品牌越尷尬，也就是這樣的道理。

　　3.形象問題。應(yīng)該說，大品牌規(guī)模的大主要來自于消費群體的大，這直接決定了品牌影響范圍的大小，也在很大程度上決定了影響力的高低。那些已經(jīng)做到200萬箱、300萬箱規(guī)模的大品牌，事實上擁有了龐大的消費群體，也建立起具有一定影響力和良好口碑的品牌形象，但問題的關(guān)鍵在于品牌形象的“三化”——認(rèn)知的老化、價值的固化、戰(zhàn)略的僵化。首先是消費者對品牌的認(rèn)知逐漸老化，雖然有左手牽右手的熟悉與親切，但不同程度上帶有一種審美疲勞，以及因此缺乏興奮勁兒，這是品牌潛在的巨大風(fēng)險。其次是消費者對品牌的價值評價不斷固化，尤其隨著核心產(chǎn)品價值感的拉低，價值固化實際上已經(jīng)等同于低端化與邊緣化，今天的100元產(chǎn)品的價值感與5年之前相比已是云泥之別。最后是戰(zhàn)略僵化所帶來的品牌“失神”，一種是缺乏對品牌形象的長期系統(tǒng)維護(hù)，帶來了品牌形象的老化、固化，二是對已有的品牌形象認(rèn)知缺乏足夠的尊重，盲目而隨意地對品牌形象進(jìn)行破壞性創(chuàng)新。

　　關(guān)于品牌形象，還有三個需要重視但事實上缺乏關(guān)注的細(xì)節(jié)。一是品牌消費人群的動態(tài)變化，是否真正對消費者有所認(rèn)識、有所了解、有所把握？二是產(chǎn)品風(fēng)格的有效維護(hù)與合理創(chuàng)新，是否存在過度創(chuàng)新、盲目創(chuàng)新、為創(chuàng)新而創(chuàng)新？三是品牌整體形象與具體產(chǎn)品設(shè)計之間的不搭調(diào)，是否人為割裂、破壞、傷害了品牌形象整體？

　　四種挑戰(zhàn)

　　先來看兩個標(biāo)志性品牌在過去5年的發(fā)展軌跡：2005年，紅河商業(yè)銷量146萬箱，云煙銷量只有70萬箱。2011年，云煙銷量達(dá)到229萬箱，同比增加了58萬箱，實現(xiàn)銷售收入649億元，同比增加162億元；紅河銷量210萬箱，同比減少了10萬箱，實現(xiàn)銷售收入286億元，同比僅微增6億元。雖然紅河在過去幾年在結(jié)構(gòu)提升等方面作出了艱苦努力，但除了紅河道在局部市場零星點亮之外，紅河的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品整體表現(xiàn)平庸。反觀云煙，軟云煙一路高歌猛進(jìn)，印象系列表現(xiàn)可圈可點，結(jié)構(gòu)瓶頸最終成為紅河難以逾越的鴻溝，也狹窄了品牌未來的路徑。

　　怎么樣來看待云煙的進(jìn)與紅河的退？兩個品牌一進(jìn)一退之間，濃縮了規(guī)模主導(dǎo)型品牌和結(jié)構(gòu)主導(dǎo)型品牌的不同命運。這個案例具有絕對性——紅云紅河內(nèi)部的資源配置決定了他們只能在云煙與紅河之間做選擇題，但同時也具有相對性——在客觀上表達(dá)了“大做高很難、高做大更易”的品牌生態(tài)。

　　事實上，大品牌們最大的對手并不是朝著同樣目標(biāo)你追我趕的同道中人，反而那些一直被認(rèn)為在規(guī)模上沒有機(jī)會做大的高端品牌威脅更大——比如中華，即便在一年前的這個時候，最樂觀的估計也不會把中華在2011年的坐標(biāo)定位為百萬箱、千億元。而現(xiàn)在，中華們可以從容而自信地把未來的目標(biāo)設(shè)定為200萬箱以上，但已經(jīng)做到200萬箱乃至更大規(guī)模的大品牌們卻不得不面對現(xiàn)實的四大挑戰(zhàn)：

　　1.資源配置。在現(xiàn)行的生產(chǎn)力布局和計劃分配機(jī)制下，任何一家中煙公司都不具備獨立培育500萬箱品牌的計劃和資源，這意味著實現(xiàn)“532”的“5”必須依靠來自于行業(yè)層面的資源配置，從計劃、資源、市場的方方面面。對于企業(yè)而言，這不是簡單的能不能的問題，而是品牌有沒有機(jī)會和空間做到500萬箱。考慮到行業(yè)持續(xù)發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展和共同發(fā)展的現(xiàn)實所需，我們認(rèn)為，500萬箱品牌所需的資源配置需要得到包括行業(yè)層面的政策支持、企業(yè)層面的生產(chǎn)支持、渠道層面的市場支持等“三大支持”。一是行業(yè)層面的政策支持，以近兩年高歌猛進(jìn)的雙喜為例，如果失去行業(yè)層面的政策支持，或許雙喜現(xiàn)在還掙扎在300萬箱的門檻上，當(dāng)然，獲得政策支持的前提是“有基礎(chǔ)、有條件、有能力”，這就好比奧運選拔賽，入了圍才有資格參加下一輪游戲。二是企業(yè)層面的生產(chǎn)支持，作為政策支持的具體操作手法，也是有些解決資源配置難題的主要途徑——定向加工目前正遭遇著類似于“剃頭挑子一頭熱”的尷尬，因為缺乏利益上的支撐和保證，加工方喪失了繼續(xù)加工、持續(xù)加工、穩(wěn)定加工的動力，失去了定向加工的支撐，品牌做大只是空中之樓閣、水中之明月。三是渠道層面的市場支持，由于大品牌的單箱結(jié)構(gòu)水平普遍低于全國平均水平，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于絕大部分（中東部和一、二、三線城市）商業(yè)公司的銷售結(jié)構(gòu)水平，這導(dǎo)致了商業(yè)公司對經(jīng)營大品牌熱情不再高漲，并且讓大品牌面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整中的貨源擠壓與投放受限，大品牌的生存環(huán)境堪憂。

　　2.價值提升。在大品牌產(chǎn)品結(jié)構(gòu)普遍低于全國平均水平的現(xiàn)實下，大品牌首先感受到了來自渠道的巨大壓力。道理很簡單，在銷量增長趨緩、增量有限的市場狀態(tài)下，基于自身的發(fā)展所需決定了渠道在品牌培育過程中結(jié)構(gòu)提升優(yōu)先的策略選擇，相對而言，高端品牌和高結(jié)構(gòu)產(chǎn)品（至少高于當(dāng)?shù)仄骄M水平）更受渠道歡迎。這客觀反映了大品牌的生存現(xiàn)狀，也在很大程度上映射了大品牌的結(jié)構(gòu)困境——不是不想，而是沒有辦法、沒有能力、沒有條件提升結(jié)構(gòu)，至少在表現(xiàn)形式上是這個樣子。我們把這種困境理解為產(chǎn)品層面的價格提升與品牌層面的價值提升之間簡單的等同化——價值提升被簡化為價格提升，前者依賴后者，又反過來制約后者。真正能夠解決問題的關(guān)鍵是，我們需要一套系統(tǒng)的、全方位的、體系化的品牌價值提升的戰(zhàn)略思考和策略布局。當(dāng)前，大品牌迫切需要解決兩個個問題：第一，主力產(chǎn)品的價值感下滑，在持續(xù)通貨膨脹和貨幣隱形貶值的雙重作用下，產(chǎn)品“沒漲價”事實上就意味著“被降價”，卷煙產(chǎn)品的定價機(jī)制又決定了不能通過調(diào)高價格來實現(xiàn)價值維護(hù)，客觀上造成了大品牌主力規(guī)格的價值塌陷。第二，結(jié)構(gòu)類新產(chǎn)品的