煙草在線專稿　　2011年12月23日，廣東中煙與上煙集團正式簽署品牌合作發展框架協議，雙喜與紅雙喜兩個品牌成功牽手，從今年1月起正式合作發展。就規模、效果和影響而言，粵雙喜與滬雙喜聯姻的意義遠大于此前雙喜對好日子的跨主體整合。單以2011年兩個品牌銷量靜態測算，此舉將會直接催生一個近400萬箱左右的“大雙喜”。

　　這就意味著，繼“461”呈現出一種格局初定、加速成型的良好態勢之后，“532”困難最多、要求最高、壓力最大的“5”也將以更快、更大、更強的姿態呼之欲出、快速前行。

　　在這樣一種積極向好的態勢中，我們完全可以，也理應用更加從容、理性和務實的心態來審視、思考、規劃“532”過去的成長歷程，存在的主要矛盾，以及未來的發展路徑。更加長遠地加以看待，未來的“532”所需要的不僅僅是從300萬箱、400萬箱直至500萬箱的規模聚集，更為迫切也更具戰略性的目標是實現“定位清晰、風格特色突出、國際市場有所突破”的品牌升級。

　　三大問題

　　“十一五”期間，中國煙草用了5年時間實現了從5個超百萬箱到13個百萬箱、6個超兩百萬箱的品牌跨越。在“十二五”開局之年，全國就已經有3個品牌突破了300萬箱，中國卷煙品牌正式從200萬箱跨入到300萬箱的全新境界。單以擴張的速度與幅度而論，紅塔山、白沙、雙喜們的表現堪稱驚艷，這種“從大到更大”、“從快到更快”的積極狀態也讓“532”呈現出從紙面規劃到呼之欲出的成型之勢。

　　不過，當“532”的目標越來越近的時候，“更大”、“更快”的大品牌們卻表現出來一種方向未知的迷茫感，“最后一百米”的疲憊感，以及“鴨梨山大”的焦灼感。我們以為，這種迷茫、疲憊和焦灼之所以呈現出群體化、擴大化和深度化的趨勢，在很大程度上來自于以下三個方面的問題。

　　1.規模問題。以體量規模而論，300萬箱并不小已經足夠大，即便用全球煙草產業的坐標加以定位，也足以在高位俯視一眾國際性的品牌，這在以前是基本上屬于不敢想、沒法辦、辦不到的事情。但是，在對那些潛在的“532”品牌加以審視的過程中，我們仍然把規模問題列為品牌發展的最主要、最突出的矛盾，這種矛盾并沒有因為增量、增速、增幅的良好表現而有所緩解。第一，與“532”所設定的指標相比，大品牌們至少還有200萬箱的差距，萬里長征還有極為漫長的征程，臨近終點的路程總是最為艱難的考驗。第二，與品牌自我設定的目標相比，在體量規模、結構水平、品牌價值等各個方面，大品牌們都還有比較明顯的差距，尤以體量規模表現最為突出。第三，與461的快速成型相比，中華已經實現了千億銷售收入，600億的品牌也基本成型，大品牌規模擴張的速度遠遠低于結構提升的步伐，客觀上形成了“強品牌做大不難、大品牌做強不易”的格局。

　　更為關鍵性的因素在于，“461”的實現可以依靠市場的自然增長實現，全國卷煙消費結構的升級在客觀上為高端品牌的做大做強提供了豐沃的市場空間，但在總量增長受限的大前提下，“532”的達成必須依賴于品牌之間的市場調整，你爭我奪的競爭過程直接決定了規模擴張的難度系數。

　　2.結構問題。2011年，全國單箱批發均價達到2.66萬元，同比增加0.16萬元，相當于卷煙批發條均價達到了106元，標志著正式進入到卷煙單條百元時代。不過，3個300萬箱品牌單箱批發均價無一達到全國平均水平，百萬箱以上品牌中，僅有200萬箱的云煙、100萬箱的利群、芙蓉王高于全國平均水平，大品牌們在產品結構方面集體性地表現平庸。同時，我們觀察到大品牌在結構方面所表現出來的更深層次矛盾。一是主力產品價值感持續喪失，白沙經歷了5元硬白沙價值感流失所帶來的品牌陣痛，但今天的精品類白沙即將或者已經開始經歷類似的苦痛，紅塔山、雙喜同樣不能獨善其身。二是結構類新產品表現乏力，一方面結構類產品的主力價區被成熟產品牢牢把持，另一方面大品牌的結構類新產品多是“曇花一現”。三是結構問題既是品牌發展的“漏洞”，更是資源消耗的“黑洞”，大品牌消耗了大量的資源用于結構提升，但最終的結果往往是混了臉熟、湊了熱鬧、打了水漂。　

　　更尖銳地來看，大品牌的結構問題從表現形式反映為單箱批發均價事實的低與增長的慢，但根本的問題在于大品牌整體價值感的不足與塌陷，明星產品在成就了品牌的同時也加劇了品牌產品化的問題。以紅塔山為例，經典1956表現越出眾紅塔山品牌越尷尬，也就是這樣的道理。

　　3.形象問題。應該說，大品牌規模的大主要來自于消費群體的大，這直接決定了品牌影響范圍的大小，也在很大程度上決定了影響力的高低。那些已經做到200萬箱、300萬箱規模的大品牌，事實上擁有了龐大的消費群體，也建立起具有一定影響力和良好口碑的品牌形象，但問題的關鍵在于品牌形象的“三化”——認知的老化、價值的固化、戰略的僵化。首先是消費者對品牌的認知逐漸老化，雖然有左手牽右手的熟悉與親切，但不同程度上帶有一種審美疲勞，以及因此缺乏興奮勁兒，這是品牌潛在的巨大風險。其次是消費者對品牌的價值評價不斷固化，尤其隨著核心產品價值感的拉低，價值固化實際上已經等同于低端化與邊緣化，今天的100元產品的價值感與5年之前相比已是云泥之別。最后是戰略僵化所帶來的品牌“失神”，一種是缺乏對品牌形象的長期系統維護，帶來了品牌形象的老化、固化，二是對已有的品牌形象認知缺乏足夠的尊重，盲目而隨意地對品牌形象進行破壞性創新。

　　關于品牌形象，還有三個需要重視但事實上缺乏關注的細節。一是品牌消費人群的動態變化，是否真正對消費者有所認識、有所了解、有所把握？二是產品風格的有效維護與合理創新，是否存在過度創新、盲目創新、為創新而創新？三是品牌整體形象與具體產品設計之間的不搭調，是否人為割裂、破壞、傷害了品牌形象整體？

　　四種挑戰

　　先來看兩個標志性品牌在過去5年的發展軌跡：2005年，紅河商業銷量146萬箱，云煙銷量只有70萬箱。2011年，云煙銷量達到229萬箱，同比增加了58萬箱，實現銷售收入649億元，同比增加162億元；紅河銷量210萬箱，同比減少了10萬箱，實現銷售收入286億元，同比僅微增6億元。雖然紅河在過去幾年在結構提升等方面作出了艱苦努力，但除了紅河道在局部市場零星點亮之外，紅河的結構性產品整體表現平庸。反觀云煙，軟云煙一路高歌猛進，印象系列表現可圈可點，結構瓶頸最終成為紅河難以逾越的鴻溝，也狹窄了品牌未來的路徑。

　　怎么樣來看待云煙的進與紅河的退？兩個品牌一進一退之間，濃縮了規模主導型品牌和結構主導型品牌的不同命運。這個案例具有絕對性——紅云紅河內部的資源配置決定了他們只能在云煙與紅河之間做選擇題，但同時也具有相對性——在客觀上表達了“大做高很難、高做大更易”的品牌生態。

　　事實上，大品牌們最大的對手并不是朝著同樣目標你追我趕的同道中人，反而那些一直被認為在規模上沒有機會做大的高端品牌威脅更大——比如中華，即便在一年前的這個時候，最樂觀的估計也不會把中華在2011年的坐標定位為百萬箱、千億元。而現在，中華們可以從容而自信地把未來的目標設定為200萬箱以上，但已經做到200萬箱乃至更大規模的大品牌們卻不得不面對現實的四大挑戰：

　　1.資源配置。在現行的生產力布局和計劃分配機制下，任何一家中煙公司都不具備獨立培育500萬箱品牌的計劃和資源，這意味著實現“532”的“5”必須依靠來自于行業層面的資源配置，從計劃、資源、市場的方方面面。對于企業而言，這不是簡單的能不能的問題，而是品牌有沒有機會和空間做到500萬箱。考慮到行業持續發展、協調發展和共同發展的現實所需，我們認為，500萬箱品牌所需的資源配置需要得到包括行業層面的政策支持、企業層面的生產支持、渠道層面的市場支持等“三大支持”。一是行業層面的政策支持，以近兩年高歌猛進的雙喜為例，如果失去行業層面的政策支持，或許雙喜現在還掙扎在300萬箱的門檻上，當然，獲得政策支持的前提是“有基礎、有條件、有能力”，這就好比奧運選拔賽，入了圍才有資格參加下一輪游戲。二是企業層面的生產支持，作為政策支持的具體操作手法，也是有些解決資源配置難題的主要途徑——定向加工目前正遭遇著類似于“剃頭挑子一頭熱”的尷尬，因為缺乏利益上的支撐和保證，加工方喪失了繼續加工、持續加工、穩定加工的動力，失去了定向加工的支撐，品牌做大只是空中之樓閣、水中之明月。三是渠道層面的市場支持，由于大品牌的單箱結構水平普遍低于全國平均水平，更遠遠低于絕大部分（中東部和一、二、三線城市）商業公司的銷售結構水平，這導致了商業公司對經營大品牌熱情不再高漲，并且讓大品牌面臨著結構調整中的貨源擠壓與投放受限，大品牌的生存環境堪憂。

　　2.價值提升。在大品牌產品結構普遍低于全國平均水平的現實下，大品牌首先感受到了來自渠道的巨大壓力。道理很簡單，在銷量增長趨緩、增量有限的市場狀態下，基于自身的發展所需決定了渠道在品牌培育過程中結構提升優先的策略選擇，相對而言，高端品牌和高結構產品（至少高于當地平均消費水平）更受渠道歡迎。這客觀反映了大品牌的生存現狀，也在很大程度上映射了大品牌的結構困境——不是不想，而是沒有辦法、沒有能力、沒有條件提升結構，至少在表現形式上是這個樣子。我們把這種困境理解為產品層面的價格提升與品牌層面的價值提升之間簡單的等同化——價值提升被簡化為價格提升，前者依賴后者，又反過來制約后者。真正能夠解決問題的關鍵是，我們需要一套系統的、全方位的、體系化的品牌價值提升的戰略思考和策略布局。當前，大品牌迫切需要解決兩個個問題：第一，主力產品的價值感下滑，在持續通貨膨脹和貨幣隱形貶值的雙重作用下，產品“沒漲價”事實上就意味著“被降價”，卷煙產品的定價機制又決定了不能通過調高價格來實現價值維護，客觀上造成了大品牌主力規格的價值塌陷。第二，結構類新產品的