煙草在線專稿　　在“十二五”開局之年，芙蓉王商業銷量即突破100萬箱，達到100萬箱——在過去五年，芙蓉王不僅保持了接近30%的復合增長率，單是2011年一年的增量就相當于2006年的全年銷量。芙蓉王不僅以“率先”和“加快”的姿態成為中式卷煙第一個百萬箱高端品牌，也昂首引領中國煙草正式進入到高端品牌的百萬箱時代，玉溪、中華其實僅以微弱的差距止步于百萬箱門檻之外，如果稍微“自我加壓”，完全可以提前“破百”。

　　今年前4個月，芙蓉王、中華商業銷量均已突破50萬箱，玉溪逼近50萬箱，黃鶴樓距離40萬箱僅一步之遙——按照這樣的銷售趨勢判斷，今年有望出現4個純一類煙的百萬箱高端品牌。

　　這當然令人感到振奮，至少從整體的數據呈現來看，四大品牌全部保持了25%以上的一類煙增幅，增幅最少的中華達到26%，最高的玉溪更是超過35%。同時，商業銷售收入亦水漲船高般大幅增長，中華突破500億元，芙蓉王接近300億元，黃鶴樓、玉溪分別超過和接近250億元，中華、芙蓉王的同比增幅亦在25%以上，黃鶴樓、玉溪則超過了35%。不過，硬幣的另一面是，四大品牌的單箱批發均價——最能衡量結構水平的關鍵指標，只有玉溪同比微增0.4%，中華、芙蓉王、黃鶴樓同比全部下降，黃鶴樓降幅更是接近3%。

　　這是規模化發展所必須經歷的陣痛，還是高端品牌結構提升乏力的前兆？對于高端品牌而言，這是個大問題。對于整個行業來說，這更是個大課題。

　　結構問題只是系統性風險的冰山一角。

　　在過去五年，華溪樓王無疑是高端品牌中最具影響力和明星效應的品牌，對于整個高檔煙市場的發展也具有引領和示范效果，對于它們的關注和分析可以管中窺豹地為高端品牌把脈問診。先來看幾組數據：1——2006年，中華、芙蓉王、玉溪、黃鶴樓四個品牌銷量最大的規格及銷售比重分別是，芙蓉王（硬）82%、中華（硬）66%、玉溪（軟）78%、黃鶴樓（硬紅）29%（占全部銷量比重）。2——2011年1-4月，前述四個品牌銷量最大的規格及銷售比重分別是，芙蓉王（硬）86%、中華（硬）64%、玉溪（軟）80%、黃鶴樓（軟藍）46%（占一類銷量比重）。3——2006年，中華、芙蓉王、玉溪、黃鶴樓四個品牌的單箱批發均價分別是10.3萬元、5.7萬元、4.8萬元、5.7萬元。4——2011年1-4月，這四個品牌的單箱批發均價分別是10.7萬元、5.6萬元、4.9萬元、4.8萬元。

　　透過這幾組數據，大致可以解讀出幾個方面的信息：第一，目前在全國一類煙中處于領先地位的中華、芙蓉王、玉溪、黃鶴樓四個品牌，雖然黃鶴樓的主銷規格有所變化，但黃鶴樓（軟藍）批零價格其實還低于黃鶴樓（硬紅），幾個品牌的主銷規格與5年前并無二致。第二，盡管四大品牌在過去5年以極快的速度實現規模擴張，但主銷規格的銷售比重不降反增，這表明銷量增長的動力和支撐主要來自于成熟產品，同時新產品的表現有負預期。第三，因為四大品牌的發展主要以成熟產品持續增長并以規模擴張的形式加以呈現，幾個品牌的單箱批發均價在過去五年基本保持不變，黃鶴樓甚至有近1萬元的下降。第四，雖然幾個品牌在過去五年中推出了不少新產品，看起來似乎“眼前一亮、耳目一新”，但就其影響力和價值感而言，實在缺乏有說服力的表現，對于品牌價值提升、規模擴張的貢獻度也非常有限，

　　如果把視線加以放大與擴展——實際上，包括蘇煙、利群、云煙等在內眾多一線高端品牌，都不同程度存在著主力產品老化、產品結構下移、品牌價值感流失等問題。過去，我們總是認為結構問題只是那些規模主導型品牌成長過程中的煩惱，“大與強”難以兼得，“大而強”更是難上加難。但現在看來，高端品牌也集體性地碰到了“結構瓶頸”，結構問題已經成為制約高端品牌持續發展的各種矛盾的集中體現，但這還不是問題的全部，更不是核心的癥結所——究其根源，在高端品牌集體邁過或即將邁過百萬箱之際，當前和今后兩三年即是高端品牌加快發展的重要機遇期，更是問題集中爆發的矛盾凸顯期，趁勢而上自然大有可為，“攻不下”或者“守不住”陣地則極有可能兵敗山倒。聚焦到當下，高端品牌在結構問題之外或者隱于其下的問題和矛盾，主要集中于以下幾個方面：

　　千元天花板。

　　對于“天價煙”的治理，是整個煙草行業近期的焦點和熱點，此前超高端卷煙發展亂象早已被千夫所指、為行業抹黑，對整個產業的持續發展都造成了極大的傷害——治理是必須的；同時，以行業對治理“天價煙”所下的決心和力度而言，相信超高端卷煙發展中“過高”、“過熱”、“過多”的現象和問題都將會得到有效遏制——執行是到位的。實際上，我們所關注的并非“治理”本身，“治”只是方法、手段和途徑，如何在后“天價煙”時代實現高端品牌的持續發展才是根本——第一，我們必須承認和正視在高端品牌培育過程中能力的不足與方法的欠缺，比如對于“高價”的過度依賴；第二，市場客觀上對于“天價”的認可與追捧，畸形消費心理給高端品牌的理性發展帶來了障礙；第三，對于高端品牌而言，千元限價后相當于給品牌設置了天花板，價格的趨同會放大產品乃至品牌層面的同質化——問題歸結起來就是，在喪失了價格利器之后，我們如何去建立和維護高端品牌的價值感。

　　價值感塌陷。

　　正如前面所對比的幾組數據，那些消費者耳熟能詳的老產品最受青睞和追捧——一方面，成熟產品老而彌堅的市場表現固然可喜，這客觀反映了成熟產品過硬的競爭力，也間接地展現了對成熟產品市場維護的有效性；但另一方面，新產品表現乏力不僅直觀地暴露出設計、研發、培育中的問題與不足，也進一步放大了成熟產品價值感不斷褪色帶來的困窘，“青黃不接”來形容并不為過。很樸素的道理——以芙蓉王為例，2006年的芙蓉王（硬）零售價在200-210元/條左右，2011年仍然保持在這一價位，但誰又能否認其今天的芙蓉王（硬）已經和過去“大不一樣”，因為很少有人還在把芙蓉王（硬）視為高檔品牌——對于價格的嚴格管制讓高端品牌喪失了議價權，成熟產品無法通過價格調整來保持價值感，在消費結構上移與貨幣持續貶值的雙重擠壓下價值感不斷塌陷，同時，消費群體也發生了明顯的改變，還有多少消費者堅持5年前的選擇？問題的嚴重性還在于，我們是否真正把握到了這種改變。

　　原料保障力。

　　營銷的理論與實踐可以千變萬化、天馬行空、天花亂墜，說得好、唱得好也是本事，但惟有產品力才是真理，再偉大的營銷也只能錦上添花。LV的名氣首先來源于其箱包的堅固耐用，所謂的奢華尊貴只不過是為了讓消費者愿意為高價埋單。有句話說得好，煙葉好，煙才好，沒有優質原料支撐，品牌發展就如無根之木、無水之源。具體到高端品牌，原料保障方面的問題體現在了三個維度：第一，品牌規模的持續擴張必然帶來優質原料需求的不斷增加，按照目前的市場形勢，今年不僅將培育出數個一類煙銷量過百萬箱的高端品牌，一類煙整體規模也將達到700萬箱左右，優質原料的生產供給與高端品牌的成長發展需要足夠的匹配度；第二，高端品牌發展中過度包裝、盲目攀比、惡性競爭的態勢沒有得到有效遏制，這會加劇優質原料使用的不合理性，帶來資源的過度消耗；第三，在高端品牌發展到百萬箱以后，單個工廠將很難完成生產組織，高端品牌異地生產、均質加工經驗的缺乏帶來了品牌質量方面的潛在風險。

　　道德的罵名。

　　在很多人眼里，煙草產業以及煙草制品天然地背負了道德的罵名，生來就被貼上了“無德”的標簽，“吸煙有害健康”遮蔽了這個產業的所有積極元素。某些不良媒體更是假正義之名，站在道德的“制高點”，往往是在缺乏調查、缺乏認識、缺乏判斷的基礎上，不負責任地以批判煙草產業來吸引眼球、賺取關注、制造噱頭，長期性地誤導公眾難以對煙草產業建立起客觀評價和正確認知。就高端品牌而言，身處社會轉型期，所面臨的輿論壓力、道德風險以幾何倍數疊加與放大，加上卷煙品牌建設本身受到各種桎梏的束縛，品牌營銷在技術上輾轉騰挪的空間實際上非常有限，很難從正面和積極的角度為品牌主動加分。此外，茅臺等高端白酒價格上的離譜炒作所帶來的連帶影響，也都進一步惡化了高端品牌的生存環境。同時，如何面對鬼魅般的微博，以及病毒式的傳播，也對新的輿論生存環境的危機應對能力提出了新要求——戰略上不能主動進攻，戰術上可供抵御的空間有限，高端品牌生存環境其實很難。

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