煙草在線專稿　　

　　2　比能力不足更危險的是準備不充分。

　　就表象而言，多管齊下的“天價煙”治理舉措對于高端品牌的發展猶如當頭棒喝、冷水潑面，打亂了大家之前的部署和節奏，本來就是千軍萬馬過獨木橋，現在此“橋”都還不通了。看起來，因為事發過于“突然”，大家都顯得疲于應付，首先是要確保政策執行到位，還要進一步思考品牌戰略如何調整，后期維護如何推進，渠道終端如何優化，消費者情緒如何安撫，確實夠大家忙乎一陣子。但忙亂其實更像是一個虛弱的外在呈現，映射出被長期高速增長所掩蓋的能力不足以及準備不充分——高歌猛進后“虛火”旺盛，“天價”站位下心虛氣短，應對挑戰則“底氣”不足。究其根源，有三個方面的原因：一是“追高”、“捧高”、“惟高”的品牌思維，把高價乃至天價作為高端品牌發展的不二法則；二是扭曲的批零價格體系，過高的零售利潤空間惡化了整個產業長遠的批零生態；三是價格的惡意炒作帶來了尋租空間，阻礙了品牌的持續健康發展。

　　2006年，全國一類煙（同統計口徑）的銷量大致在180萬箱左右，占卷煙消費總量的比重約為4%，到2011年，全國一類煙銷量超過了620萬箱，占總消費量比重接近13%，在5年的時間里全國一類煙規模擴容近3倍——同期，中華銷量增加了1.8倍，芙蓉王銷量增加了2.6倍，黃鶴樓銷量增加了5.3倍，玉溪銷量增加了3.4倍——在過去的幾年，目前處于領先位置的這幾大品牌僅僅是跑贏或跟上大盤而已，大家共同分享了市場成長的成果，這句話的另外一層意思是因為市場擴容才推高了高端品牌的發展，品牌的發展質量從某種程度上可以定義為水漲船高。同時，從前面分析的幾個品牌銷售構成來看，增長的主力和基礎來自于成熟產品，考慮到品牌對新產品投入的大量資源與熱情，成熟產品事實上處于疏于管理的狀態，我們也可以做出這樣的結論，品牌的增長來自于強大的品牌慣性（準確地說是明星產品）。

　　我們注意到，從推進“卷煙上水平”之初，“532”、“461”被人為割裂為分別以規模、結構為主的量化指標，到后來以500萬箱、300萬箱、200萬箱和1000億元、600億元、400億元為主的目標推進，本質上都是規模擴張為主導的戰略選擇，以及先規模后結構的戰術設計。就高端品牌近幾年的發展來看，思路上還是以規模擴張為主的站位型戰略，淡化了對結構的關注度——仍然以前述四個品牌為例，中華、芙蓉王和玉溪、黃鶴樓2011年銷售額分別突破1000億元、600億元和400億元，同比均保持了30%以上的增幅，但對比同期全國卷煙消費結構的提升速度，四個品牌結構提升對于銷售額增加的貢獻度幾乎為零，品牌發展實際上還沒有擺脫對規模擴張的嚴重依賴。更進一步地觀察，這些問題的存在，不僅僅受限于能力的不足，準備不充分亦是導致問題久治難愈的另一種主因，具體來看：

　　戰略規劃與策略執行

　　很顯然，任何對于高端品牌戰略缺失的指責都缺乏足夠的根據和說服力，至少就表現出來的形式來看，大多數品牌在過去一兩年都制定并發布了戰略性的品牌規劃，或百萬箱以上的規模，或數百億乃至上千億的銷售額，但正如我們一再強調的那樣，執行缺位與戰略缺失在本質上并無二致，而戰略制定本身亦有不小的問題和缺陷。第一，從類型上看，多數品牌近期戰略規劃多屬于應景式、作答型，策略初衷意在“532”、“461”中對號入座，卡位占位的意圖和目的性非常強，與品牌自身發展缺乏足夠的匹配度。第二，規劃的前瞻性、系統性和權威性不足，一方面是戰略規劃不能很好地指導品牌三、五年乃至更長時間的發展，另一方面是規劃過于集中在量化指標，缺少對品牌定位、風格、策略等方面的設計引導。第三，執行缺位，戰略規劃在很多時候都淪為了一句口號，尤其在技術創新、產品設計、市場推廣、品牌維護等關鍵執行點上，都沒有做到嚴格執行，更無法發揮有效作用。

　　風險防范與危機應對

　　在一個誠信缺失、信任不足的商業生態中，任何風吹草動都極有可能被草木皆兵地誤讀、誤會、誤傷，這已經成為每一個品牌都無法回避的巨大風險，同時以微博為代表的新新媒體，其所具備病毒式的傳播影響和破壞能力也極易在這樣的輿論生態中放大與強化。煙草制品，尤其是高端品牌本就是高風險品類，長期被輿論的壓力和風險所包圍。就現在的實際而言，做好風險防范，強化危機應對，已經不再是簡單的戰術選擇，理應上升到戰略設計的高度。首先，面對輿論壓力要有底氣，這種底氣來自于不夸大宣傳、虛假宣傳，不為所謂的“潛規則”所累，特別是對待品牌歷史、科技創新、工藝特色一定要有嚴謹審慎的態度，謠言中傷往往被之前的謊言所害，今日之謊必成明日之傷。其次，健全完善風險應對機制，持續提升風險識別、防范、控制能力，不能被傳統媒體環境下所形成的認知與能力來解決互聯網時代的問題和困難。再次，面對惡意攻擊，我們還不能、不會、不敢對他們進行正面還擊，整個產業既需要一致性的聲音，也需要面對攻擊的寸土不讓。

　　產品布局與價值提升

　　就目前高端品牌的產品布局而言，大致可以分為三種類型，一種是主力聚焦型，代表品牌：中華、蘇煙，產品布局少而精，集中優勢資源專著于核心規格；第二種是密集延伸型，代表品牌：黃鶴樓、玉溪，產品覆蓋多而雜，希望通過“廣種”來實現“增收”；第三種是高舉單打型，代表品牌：白沙、南京，僅有1-2款高端產品，雖然銷量不小影響力也不錯，但對品牌整體價值提升貢獻度極小。這三種主要的產品布局策略，并不能簡單地用好壞、優劣來加以評價，但隱于產品布局策略背后的某些現象更值得重視和關注。比如：在技術創新、產品設計、產品線規劃過程中普遍存在的隨意性和盲目性——對品牌的歷史沉淀、文化內涵、市場定位、產品風格等缺乏足夠的尊重，同時不能以市場發展和需求變化出發，把系統的品牌維護等同于簡單的產品開發，為創新而創新，表面上表現為新產品存活率、成功率極低，喪失了結構提升的機會和空間，但實際上，對品牌造成的隱形傷害和長遠影響遠大于此，極易動搖市場和消費者對于品牌的信任和信心。

　　市場地位與消費認同

　　很多高端品牌在治理“天價煙”的過程中，一“治”現形，諸多問題齊齊爆發，市場發展陷入到風雨飄渺的地步，我們把這些問題歸結為“四不”，即：市場布局不合理，市場基礎不牢固，市場構成不均衡，市場狀態不理想。首先是布局的問題，很多品牌現實只能稱之為主場龍而客場蟲，假如剔除掉主場的非市場優勢，在主場也只能算作是小龍；其次是基礎的問題，高增長掩蓋了基礎方面的問題，品牌的市場基礎、消費基礎和形象口碑都還不牢固，缺乏長遠發展、持續發展、穩定發展的市場基礎；再次是構成的問題，品牌發展仍然依賴于若干個小市場的拼盤式組合，單個市場的絕對銷量和市場份額著實有限，談不上任何的市場優勢；最后是狀態的問題，從今年前4個月的情況看，價格波動、庫存高企、動銷放緩等問題已經具備一定的普遍性，高端品牌的狀態令人擔憂。未來的高端市場的品牌競爭最為激烈，發展矛盾也最為集中，“任憑風吹雨打，我自巋然不動”，有幾個品牌能做到如此境界？

　　3　以價值領先驅動高端品牌規模化發展。

　　就全球豪華汽車品牌的銷量排名而言，過去式BBA（奔馳寶馬奧迪），現在是BAB（寶馬奧迪奔馳），未來極有可能是ABB（奧迪寶馬奔馳）——在剛剛結束的4月份，奧迪在全球銷量達到創紀錄的12.52萬輛，超過寶馬的12.14萬輛和奔馳的10.14萬輛。這對于奧迪來說極具紀念意義，因為奧迪只是德國豪華品牌三駕馬車的后來者，同時也在專業人士和普通消費者那里同時被認為最缺乏豪華氣質且十分中庸。奧迪的表現很具有啟發意義，特別是一個在知名度、美譽度和影響力都明顯處于劣勢的品牌，如何能夠以非本土市場的崛起來實現后發先至的趕超——即便考慮到隔行如隔山的障礙，這其實對我們仍然具有很強的借鑒意義，如何在陌生（困難）的環境中表達品牌？如何在有限（逼仄）的空間中展現品牌？如何建立并傳播品牌獨特（有區隔）的主張？如何尋找到真正有影響力的意見領袖（代言人）？如何吸引（誘惑）到那些越來越挑剔的消費者？

　　奧迪的做法，給了我們以跨行業的極大借鑒：1——深度本土化=讀懂消費者，很多人把奧迪在中國的成功歸結于深度本土化，而其基礎在于真正讀懂了消費者，奧迪首開先河針對中國市場進行軸距加長與二次開發，在這之前，有哪個品牌注意到了中國消費者蹺二郎腿的習慣？2——押寶新興市場=掘金藍海，2011年，奧迪在中國銷售31萬輛，分別超過寶馬和奔馳10萬輛、12萬輛，這是奧迪全球超越奔馳的根基，也是數十年耕耘中國市場的收獲。3——妙用代言人=潤物于無聲，奧迪英杰匯匯聚了眾多藝術、文化、商業及體育等領域的杰出代表和社會主流精英，具有很強的號召力和影響力，但奧迪真正的意見領袖來自于政府官員，當奧迪與高級官員在各種場合形影不離的時候，氣場之強大是不言而喻的。4——科技改變氣質=循序去中庸化，奧迪最近幾年產品設計大為精進，較之寶馬、奔馳更具時代感，比如LED頭燈設計就是業內公認超一流的水準，以及奧迪不遺余力地加大對創先技術的不斷宣傳，品牌科技感已與奔馳的豪華、寶馬的運動呈并駕齊驅之勢。

　　最近，隨著新A6L上市，奧迪又在產品命名上玩起了新花樣，從原來1.8T、2.0T、2.4等以排量命名的方式，變成通過百公里加速G值計算出來的一個數字的命名方式，包括30FSI、35FSI、50FSI等等，比如：“A6L　30FSI”就相當于原來的“A6L　2.4”——值得玩味的是，奧迪的這個命名規則雖然囊括了進口車，卻只適用于中國市場，不涉及海外市場—