煙草在線專稿

　　蘋果很偉大，三星同樣成功，殊途同歸。

　　最近幾年，但凡是涉及創(chuàng)新的話題，一律是繞不過蘋果、GOOGLE、微軟、FACEBOOK等一眾誕生于互聯(lián)網(wǎng)時代的高科技企業(yè)。這其中尤以蘋果為甚，已經(jīng)仙去的“喬幫主”一手締造了強大的蘋果王朝，以區(qū)區(qū)一款iPhone單兵作戰(zhàn)，就把諾基亞、摩托羅拉、黑莓等的集團軍打得滿地找牙，徹底改寫了智能手機的產(chǎn)業(yè)走向。同時，蘋果至今仍然豪取了智能手機產(chǎn)業(yè)超過七成以上的利潤。盡管現(xiàn)在諾基亞已經(jīng)奄奄一息，摩托羅拉只有斷腕求存，HTC也光芒不再，但唯獨三星顯然是找到了蘋果的“缺口”，日子過得并不比蘋果差上多少，甚至在銷量上還勝出一籌。究其原因，惟有三星在創(chuàng)新上堪與之一比，蘋果素以顛覆性的原創(chuàng)設(shè)計而驚艷，總是能夠以石破天驚的姿態(tài)超越大家的想象和預(yù)期，而三星則擅長集成式、跟隨型的二次創(chuàng)新，把別人的原創(chuàng)設(shè)計變得更精彩、更出色，尤其是消費者的產(chǎn)品體驗做得極為出彩。可以說，這是兩種殊途同歸的創(chuàng)新路徑。

　　較之蘋果、三星的風(fēng)光無限，諾基亞、摩托羅拉、黑莓們的落寂與沉淪就顯得那么的突如其來卻又理所當(dāng)然，現(xiàn)在如果還在用諾基亞、摩托羅拉、黑莓，簡直都不好意思給人打招呼。網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)上有一個惡搞諾基亞的片段，據(jù)說iPhone上市之后，諾基亞的大佬們拿著往地上一砸就碎了，大佬們因此得出了結(jié)論，不經(jīng)摔的iPhone根本不值一提。這個段子的真實性有待考證，但諾基亞以及諾基亞們的傲慢與固執(zhí)倒是可見一斑。比如：諾基亞固守直板手機設(shè)置，摩托羅拉沉迷于“刀鋒”的輕薄，黑莓則把全鍵盤看作是郵箱發(fā)送的必需品……這恰恰給了蘋果、三星以巨大的創(chuàng)作空間。競爭有兩種不同類型，一種是面對當(dāng)下的競爭，滿足于已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)實需求，這是諾基亞們曾經(jīng)擅長卻又最后失之據(jù)守的陣地，另外一種是面向未來的競爭，不僅激發(fā)出消費者的潛在需求，也創(chuàng)造出全新的消費體驗，而這正是蘋果、三星最為犀利的進攻武器。

　　——“蘋果型”，顛覆性的原創(chuàng)設(shè)計。不客氣的講，蘋果就是一個徹頭徹尾的“破壞者”，破壞現(xiàn)有的格局，破壞現(xiàn)有的形態(tài)，破壞現(xiàn)有的想象，它的武器就是創(chuàng)新——顛覆性的原創(chuàng)設(shè)計。在iPhone之前，誰會對智能手機有如此豐富、生動的想象？別人家的智能手機只不過是具備一丁點計算功能的手機而已，而iPhone的起點就是是具備通話功能的移動電腦，通話、短信、計算？僅僅是可以無限擴展的諸多功能之一而已。剛推出iPad的時候，主流的觀點都對這個放大版的iPhone大加鞭撻，紛紛預(yù)言其命不久遠(yuǎn)，但最終的結(jié)果呢？iPad幾乎填滿了我們的空閑時間。除了在強大的硬件設(shè)備之外，蘋果經(jīng)多年編織了更為縝密的軟件生態(tài)系統(tǒng)，這套生態(tài)系統(tǒng)的原點亦來自于蘋果對產(chǎn)業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新。一個蘋果的創(chuàng)新能力能夠保證iPhone、iPad的水準(zhǔn)，但卻無法構(gòu)建起能夠區(qū)隔于其它品牌的軟性實力，App　Store則把蘋果的創(chuàng)新上升到新的層次。但競爭對手們苦苦追趕并竭力縮短與蘋果在硬件上的差距，卻發(fā)現(xiàn)軟件上的距離更為遙遠(yuǎn)，安卓陣營的抱團取暖或許是惟一的途徑。

　　——“三星型”，集成式的二次創(chuàng)新。在探討三星在移動互聯(lián)市場的成功之前，我們必須正視三星在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的強勢崛起，如果疊加上索尼、松下、夏普等日本電器巨頭加速沉淪的時代背景，有足夠的理由對三星的能量和成功“高看一眼”。理性地加以看待，三星模式的核心是“跟隨戰(zhàn)略”，也可以看作是模仿式創(chuàng)新、集成式創(chuàng)新。作為一名后來者，雖然三星進入某個領(lǐng)域總比對手要晚，但三星總是能夠做得更精致，更出色，更成功。盡管受限于原創(chuàng)性的創(chuàng)新不足，三星在利潤率、品牌價值、消費影響力等方面無法同蘋果相比，但三星的創(chuàng)新體現(xiàn)在了對消費體驗的持續(xù)改進，以及硬件設(shè)備的不斷升級，同時在設(shè)計上也有獨到之處，這些都保證了三星有足夠的競爭力。更重要的是，三星具備完整的獨立的垂直整合能力——以智能手機為例，從液晶面板到CPU芯片，再到存儲芯片，三星都具有世界一流的生產(chǎn)能力，極大地保證了三星在整個產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)。

　　蘋果只有一個，三星同樣只有一個。蘋果的偉大之處在于總是能夠超越你的想象，甚至于重新定義未知的世界，三星的成功離不開總是能夠把已知的認(rèn)識和判斷以更加精致、更加出眾、更加完美的形式出現(xiàn)。“果粉”以信仰的姿態(tài)堅定地支持著蘋果，三星照樣不乏一大批忠誠的擁躉。據(jù)說iPhone　5上市之后，最為糾結(jié)的是三星。一方面，iPhone　5缺乏突破性的設(shè)計讓它長長舒了一口氣，至少不用擔(dān)心被蘋果甩得太遠(yuǎn)，短期內(nèi)大家都還有飯吃，日子不會太難，但另一方面，三星也感受到了跟隨者的威脅，諾基亞、HTC、摩托羅拉……大家都是二次創(chuàng)新的高手，都有可能在某個時間段、某個領(lǐng)域超越三星。這種糾結(jié)，其實把這兩種不同的創(chuàng)新路徑表現(xiàn)得淋淋盡致，三星作為跟隨者，集成式的二次創(chuàng)新決定了原創(chuàng)性元素的缺乏，也導(dǎo)致了戰(zhàn)略上被蘋果引領(lǐng)、裹挾著前行，但三星勝在細(xì)節(jié)上持續(xù)改進的能力，以及設(shè)計上的極致追求。

　　實際上，寄望于通過寥寥兩三段文字來解析出蘋果、三星的創(chuàng)新密碼，那根本就是癡人說夢，但這并不妨礙我們管中窺豹地找尋蘋果、三星成功的蛛絲馬跡。第一，不一定做第一，但至少要爭做惟一，“第一”永遠(yuǎn)只有一個，大多數(shù)都是為了襯托“第一”的強大，但“惟一”具備極強的可塑性，也更容易在消費者心智中占據(jù)重要位置，做“惟一”也是創(chuàng)新，在一種以更大、更快、更強為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)熱情中，我們需要更獨特、更鮮明、更精致的思維認(rèn)識。第二，顛覆不是目的，只是一種技巧性的手段，蘋果顛覆了智能手機的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，但“喬幫主”不允許蘋果失去精致、唯美、易用的特質(zhì)，那種以顛覆為目標(biāo)的創(chuàng)新只會讓品牌迷失自我，喪失掉消費者對品牌的情感歸屬。第三，不要讓偽創(chuàng)新大行其道，這個偽不是指虛假創(chuàng)新，而是那種無謂的、毫無目的性的、純粹為創(chuàng)新而創(chuàng)新的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新的危害性不亞于學(xué)術(shù)造假，對品牌的發(fā)展百害而無一利。

　　比想象力更重要的是用機制建設(shè)創(chuàng)新力。

　　進入到2012年，特別是從二季度開始，“532”、“461”知名品牌格局呈現(xiàn)出更加明顯的清晰化、明朗化、具體化的態(tài)勢，但重點品牌發(fā)展面臨的困難和壓力更加凸顯，宏觀經(jīng)濟下行壓力和復(fù)雜多變外部環(huán)境對整個煙草產(chǎn)業(yè)的影響不斷加劇。更為重要的是，重點品牌所面臨的產(chǎn)業(yè)生態(tài)和競爭語境發(fā)展到了新的層次，即從“跟隨”進入到了“引領(lǐng)”階段——大部分重點品牌過去的發(fā)展模式都是以模仿式、跟隨式、集成式為主，既喜歡“摸著石頭過河”，也習(xí)慣“隨大流”，但現(xiàn)在，自己已然成為了領(lǐng)導(dǎo)者，如何研判市場趨勢，如何確立技術(shù)重點，如何引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)走向，都是全新的課題。同時，品牌體量、規(guī)模做大之后，試錯的風(fēng)險和成本都在不斷增大，事實上已經(jīng)不允許重點品牌出現(xiàn)任何明顯的錯誤。還有一個巨大的風(fēng)險是，盡管成熟產(chǎn)品的生命力依舊旺盛，但很顯然，我們不能把所有的雞蛋都放在一個籃子里，創(chuàng)新能力不足導(dǎo)致新產(chǎn)品遲遲不能提供新的有效的增長支撐，品牌的長遠(yuǎn)前景和可持續(xù)發(fā)展能力令人堪憂。

　　但我們同樣需要正視另外一種現(xiàn)實，蘋果有且只有一個，iPhone、iPad那樣原創(chuàng)性、顛覆性、前瞻性的設(shè)計也并非來自于靈光一現(xiàn)，系統(tǒng)的創(chuàng)新能力構(gòu)成了蘋果的強大基因。三星的集成式創(chuàng)新也值得學(xué)習(xí)，今年一季度，三星就成為了全球手機的領(lǐng)頭羊，它的智能手機Galaxy在全球的銷量，在8月份一舉超過了iPhone　4。兩家同樣偉大的公司為我們提供了不同的創(chuàng)新樣本，但首先需要做的是，在決策邏輯中剔除掉類似于“一夜爆紅”這樣的BUG，總有一些品牌寄望于畢其功于一役推出一款明星產(chǎn)品，然后火遍大江南北。可以作為佐證的是，有不少的品牌實施的品類創(chuàng)新，其實都并非是品牌形象、產(chǎn)品風(fēng)格多年積累、深度創(chuàng)新的結(jié)果，充滿著模仿、做作、迎合的痕跡。所以，未來的重點品牌既需要接近于“黃鶴樓1916”那樣的明星產(chǎn)品，但更需要一套能夠支撐品牌持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新能力與創(chuàng)新機制。對于大多數(shù)品牌而言，旗幟鮮明地學(xué)蘋果，力所能及地做三星，或許是這套機制的創(chuàng)新密碼。

　　睜開眼睛看世界。正如前面對重點品牌產(chǎn)品線構(gòu)成所進行的分析那樣，成熟產(chǎn)品占據(jù)了絕對的主導(dǎo)地位，成功的新產(chǎn)品寥寥無幾。這就意味著，那些5年前、10年前、甚至更長時間以前的產(chǎn)品設(shè)計，包括品牌思維仍然主導(dǎo)著當(dāng)下的品牌決策。“酷”經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，但卷煙品牌建設(shè)和創(chuàng)新仍然停留在石器時代。或者說，用60年代的思維，70年代的方法，80年代的機制，去面對70后、80后、乃至90后挑剔的眼光。消費者為什么愿意為iPhone買單？并非只是它比諾基亞、摩托羅拉好多少，而是iPhone看起來更酷，更好玩兒。當(dāng)卷煙的產(chǎn)品設(shè)計還在只是沿用“好”的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)劃，還只是用“一支煙”的視野來設(shè)計，我們其實已經(jīng)落后了，已經(jīng)輸在了起跑線上。這也是為什么新產(chǎn)品很難獲得成功的重要原因，既得不到老一輩煙民的認(rèn)同，也不能讓新一代煙民所青睞。所以，不要被“煙”的身份所狹隘了自己，尤其是不能只是用一只“煙”的形象去和80后、90后打交道。可口可樂什么時候說過自己很解渴？雖然通常情況下我們消費可口可樂只是因為口渴的原因。

　　面向市場的創(chuàng)新，有價值的創(chuàng)新。閉門造車的道理人所共知，但往往是知易行難，何況一“閉”當(dāng)中還充滿著“我認(rèn)為這是好的，是對的”，“我這是為消費者著想”的盲目自信，這也就很容易解釋很多新產(chǎn)品為什么看起來光芒四射，然則一到市場上就灰頭土臉。“怎么看”和“怎么辦”之間永遠(yuǎn)有天然的鴻溝，站在河岸邊想怎么過河與摸著石頭過去也是兩回事兒。盡管嘴上不承認(rèn)，但我們經(jīng)常性地、一再地“替代消費者思考”，用經(jīng)驗、習(xí)慣和內(nèi)心的優(yōu)越性代替了消費者的需求、情感和認(rèn)同。會議室決定了實驗室，技術(shù)與市場嚴(yán)重脫節(jié)。喬布斯治下的蘋果曾經(jīng)很霸氣地在媒體廣告中自比為“愛迪生式”、“卡爾？本茨式”的發(fā)明家