煙草在線專稿　　引：菲莫國際、英美煙草作為全球最大的兩個煙草公司，其產(chǎn)品遍布全球，在國際市場上有著舉足輕重的作用。相對于這些國際巨頭來說，中國煙草在國際市場來說還是相對滯后的。特別是在墨西哥卷煙市場，更是被菲莫國際、英美煙草這樣的國際巨頭所獨(dú)占，中國卷煙品牌屈指可數(shù)。兩年多以前，湖北中煙控股的金絲路公司開始了墨西哥卷煙市場的開辟之路。經(jīng)過兩年多的發(fā)展，湖北中煙的RGD卷煙銷售已初具規(guī)模，雖然仍舊難以撼動國際巨頭的獨(dú)霸地位，但已經(jīng)在市場中站穩(wěn)腳跟，為以后中國卷煙品牌在墨西哥市場甚至是其它國際市場的不斷擴(kuò)大積累了可借經(jīng)驗(yàn)。

　　筆者通過三個多月在墨西哥的實(shí)地走訪，基本了解了墨西哥卷煙市場的基本情況、國內(nèi)某卷煙公司在墨的實(shí)際銷售現(xiàn)狀。參照國內(nèi)卷煙營銷模式，對在墨西哥境內(nèi)開拓卷煙市場提出了以下幾點(diǎn)看法。

　　豐富品牌結(jié)構(gòu)，延伸品牌寬度

　　國內(nèi)公司在開發(fā)產(chǎn)品時，喜歡依賴充足、廉價的勞動力市場，打“優(yōu)質(zhì)低價”牌，希望依靠價格優(yōu)勢來占領(lǐng)市場。一旦競爭對手依靠自己的品牌實(shí)力，開發(fā)出價格相近的的卷煙品種，那么國產(chǎn)卷煙的價格優(yōu)勢便不復(fù)存在。因此，一味的追求低價位、高性價比的方法是很難有大的作為。

　　因此，國內(nèi)卷煙公司在開拓墨西哥卷煙市場的時候，應(yīng)注意豐富自己的產(chǎn)品線，不僅開發(fā)低端價位的產(chǎn)品，還要延伸品牌深度，同時開發(fā)中端、高端的卷煙系列。

　　在高、中端品牌的開發(fā)上，應(yīng)注重卷煙的吸味和包裝，新的卷煙研發(fā)品種適合本地人吸食習(xí)慣尤為重要。而消費(fèi)者是否會購買這種新款卷煙，包裝作為吸引注意力的第一道門檻，也應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾暋?/p>

　　根據(jù)杜邦定律：63%的消費(fèi)者是根據(jù)商品的包裝來作購買決策的。

　　2012年12月1日，澳大利亞卷煙平裝新法案正式生效，從此，所有卷煙都必須以統(tǒng)一包裝上市，而且卷煙的品牌名稱也必須用規(guī)范的形式標(biāo)出。平裝法猶如一場颶風(fēng)猛烈的沖擊著國際煙草業(yè)，四大煙草國際巨頭一致表示強(qiáng)烈的抗議。

　　由此可見包裝的重要性！

　　細(xì)分管理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)考核效率

　　國內(nèi)卷煙公司在墨境內(nèi)的開拓市場初期，因營銷體系尚未建成，所以公司在基層銷售人員的考核，可能在一定時期內(nèi)還將存在漏洞。相于國內(nèi)的“三級督辦”考核制度，本地銷售員的工作積極性、效率都存在很大問題。

　　海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在哈佛大學(xué)演講時，曾經(jīng)提出了“斜坡理論”，意思是做企業(yè)猶如在斜坡上推球，一旦松懈，球就會滑落下來。這充分說明人是有惰性的，如果不加強(qiáng)監(jiān)管，那么業(yè)績只能滑坡！

　　在開拓市場的初期，各銷售區(qū)域的業(yè)務(wù)員還是由區(qū)域經(jīng)理統(tǒng)一管理，這在業(yè)務(wù)員數(shù)量較少的情況下，區(qū)域經(jīng)理在一到兩個月的時間內(nèi)，還能實(shí)地考核一遍。但整個區(qū)域一旦運(yùn)作起來，每個州都有業(yè)務(wù)員的時候，區(qū)域經(jīng)理考核一遍的話，沒有3個月是下不來的。目前墨西哥共有31個州和1個聯(lián)邦自治區(qū)。

　　因此，培養(yǎng)中層管理人員，設(shè)立二級管理機(jī)構(gòu)就很重要了。

　　通過設(shè)立分區(qū)經(jīng)理，一方面不僅可減少區(qū)域經(jīng)理的工作強(qiáng)度，可以提高考核效率。另一方面，從基層銷售員中選拔優(yōu)秀人員擔(dān)當(dāng)分區(qū)經(jīng)理，也會從某種程度上激發(fā)基層員工的工作積極性。

　　改善薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)工作動力

　　墨西哥本土員工的工作積極性是長期困擾某卷煙公司的一個難題，該公司曾經(jīng)出臺過3種工資方案，也聘請過受過良好教育的員工，但收效均一般。

　　其實(shí)，在薪酬制度上，除了“基本工資+績效工資+提成”的做法外，應(yīng)增設(shè)一個“超額提成比例”，即根據(jù)各銷售員的平均銷量，往上設(shè)立一個超額部分，該部分的提出比例要高于正常的提成，鼓勵銷售員努力增加銷量。

　　該公司目前的薪酬制度是“4000+4000+2%提成”的模式。

　　例如，某員工底薪為4000比索，績效工資為4000比索，業(yè)務(wù)提成2%，假設(shè)他平均每月卷煙銷量100件，1件煙為10000比索。

　　如果某月該業(yè)務(wù)員僅完成85件煙的銷量，那么他的績效工資就只能拿85%，他該月工資計(jì)算如下：

　　月工資：4000+4000　x（85÷100）+85　x10000　x2%=24400（比索）；

　　為激勵銷售員提升，可以以100件為基數(shù)，假設(shè)月銷量超過120件時提成系數(shù)為2.1%，超過150件時提成為2.3%。這樣當(dāng)銷售員銷售卷煙為125件時，其月工資計(jì)算公式為：

　　月工資：4000+4000（125÷100）+125　x10000　x2.1%=35250（比索）；

　　在對分區(qū)經(jīng)理的業(yè)績考核中，也可以分區(qū)平均月銷量為基數(shù)，設(shè)定提成比例，激勵分區(qū)經(jīng)理注重銷量。

　　畢竟任何新品牌卷煙的市場初期份額都非常小，未來拓展空間巨大。

　　該公司在實(shí)際銷售中，給各級批發(fā)商的出貨價也是不同的，采購量大的客戶獲得的進(jìn)貨價也就越低。這也是一種激勵客戶進(jìn)貨量的做法。

　　加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫建設(shè)，完善售后服務(wù)

　　在走訪市場的過程中，筆者聽到有的客戶說曾經(jīng)賣過該公司的卷煙，而后來沒有繼續(xù)銷售。這倒不是卷煙的品質(zhì)原因，而是因?yàn)橛械匿N售員離職后公司便與這些客戶失去聯(lián)系。

　　在國內(nèi)有完善的專賣制度，各級營銷公司對每一位零售終端都建立有詳細(xì)的客戶信息，每一位零售終端都有專門的客戶經(jīng)理為其服務(wù)。不管客戶經(jīng)理如何更換，對該客戶的跟蹤服務(wù)始終不會斷檔。

　　該公司在墨境內(nèi)銷售卷煙已盡兩年，由于銷售員更替的原因，每辭退一位銷售員，都會流失一批客戶，而在與該客戶重新建立聯(lián)系時，客戶一般都會對該產(chǎn)品穩(wěn)定的售后服務(wù)存在疑問。

　　因此在銷售員在位時，在平時的工作中應(yīng)要求其對發(fā)展的客戶做好銷售記錄。公司依據(jù)這些銷售數(shù)據(jù)對其發(fā)展的客戶建立基本的數(shù)據(jù)信息，這樣在銷售員更替后公司亦可以為客戶提供穩(wěn)定的售后服務(wù)，增強(qiáng)客戶對卷煙品牌的信心。

　　把銷售員的銷售終端發(fā)展、維護(hù)情況列入周工作考核，一方面可以加強(qiáng)銷售員工作積極性，另一方面也有利于銷售終端數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。

　　重視上柜率，提升知名度

　　在該公司2012年銷售年會上，很多銷售員談到客戶不愿意采購是因?yàn)樵撈放凭頍煹闹炔粔颉?/p>

　　在國內(nèi)培育一個新品牌時，客戶經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作就是引導(dǎo)零售終端在煙柜中展示該品牌卷煙，這就是上柜率的問題。一個卷煙品牌，如果消費(fèi)者看都看不到，又怎么會去購買？而沒有消費(fèi)者的品牌，經(jīng)銷商怎么會愿意采購？

　　任何一家公司在墨境內(nèi)開拓市場的初期階段，它的人力資源，遠(yuǎn)無法做到像國內(nèi)那樣為每位零售戶做出針對性服務(wù)，銷售公司更多的是采用“以點(diǎn)帶面”的做法，通過發(fā)展大客戶，依托其成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，將品牌迅速的推廣向市場。而且大客戶的單次購進(jìn)量對提升區(qū)域整體銷量也能起到比較明顯的效果。

　　然而在一個固定區(qū)域中，大客戶的數(shù)量是有限的，更多的是零售終端，而介于這兩者之間的就是二級批發(fā)商。該卷煙公司在墨經(jīng)過2年的市場開拓，大客戶、集團(tuán)客戶基本已有接觸，并且取得了一定的成績，下階段重視和發(fā)展二級批發(fā)商，不僅可以進(jìn)一步提升卷煙銷量，對提升卷煙品牌的知名度也大有幫助。

　　在卷煙品牌覆蓋面增大，知名度提升后，美洲公司在與大客戶談判時也能增加品牌說服力。

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