煙草在線專稿　　引：2012年，27個重點品牌總體上保持了良好的發展態勢，實現了高增長基數與復雜多變外部環境下的持續發展——全年合計銷售3663萬箱，同比增加431萬箱，增長13%，占全國比重達到74%，同比提高7個多百分點。其中，重點品牌三類以上產品合計銷售3213萬箱，同比增加594萬箱，增長22%，占全國比重達到94%，同比提高了0.5%。

　　但假如跳出數據所呈現出來的成長性與驚喜感，特別是站在“532”仍然任重道遠、500萬箱大品牌亟需破題沖關的時間節點，我們對前述數據有了一些新的認識和解讀。第一，27個重點品牌的增速開始放緩、增幅明顯回落、增量有所縮減，總量的增長、增幅分別比2011年減少330萬箱、回落17個百分點，三類以上產品的增長、增幅分別比2011年減少229萬箱、回落23個百分點。理性判斷，重點品牌未來的增量是有保證的，但我們必須走出高增長的思維慣性。第二，重點品牌占全國的市場比重在不斷沖高，總量占全國比重同比2011年提高7個百分點，但占三類以上產品的全國比重僅增加0.5個百分點，同時重點品牌三類以上產品增量遠大于總量增長，三類以上產品增量占全國增量的比重達到97%。也就是說，重點品牌當前的增長體現在三類以上的產品增量，但未來的增長同時又受限于三類以上的市場增量。第三，重點品牌的市場份額達到了四分之三強，三類以上產品占據了十之九五，總量上看似還有可觀的增長空間（換算下來約為1300萬箱左右），但實際上在結構上移的外部擠壓與政策考核的內部約束下，還需要新的增長點和成長空間。這意味著，重點品牌可以繼續進行品牌整合，但整合的對象、路徑和方式都需要有新的突破。

　　聯系到國家局最近所作出的戰略部署——“要把積極推動品牌整合作為重要任務”，這在帶給大家以極大的想象空間的同時，也讓我們對新一輪的品牌整合產生了極大的興趣和極高的關注度，特別是如何通過行之有效的品牌整合來進一步培育好500萬箱大品牌。

　　實踐證明，品牌整合是做大做強品牌的有效途徑。

　　“卷煙上水平”的提出與實踐，以企業、品牌數量的持續減少，極大地提升了資源配置的效率與質量——從2002年之前146家卷煙工廠、1181個品牌逐漸整合優化至2012年17家省級中煙公司（含中煙實業）、以27個重點品牌為核心的98個品牌——品牌整合的進程與質量在完成以工商分離為主要內容的企業整合之后迅速加快和提升，并主要依賴于兩種殊途同歸的主要路徑，一種是“硬”置換，另一種是“軟”整合。

　　所謂“硬”置換，就是直接把整合品牌以停產退出的形式在市場上消失，比如：恭賀新禧、阿詩瑪、石林、大紅鷹、羊城，等等。直接采取這種方式對品牌進行整合，或者因為被整合的品牌實力過于羸弱，產銷規模、產品覆蓋、市場影響較小，停產退出的影響較為有限，或者企業以及優勢品牌的實力十分強大，能夠在短時間內對整合品牌完成事實上的有效置換。相比而言，“軟”整合則帶有強烈的功利性色彩，在不改變原有品牌（產品）主體設計、產品風格和消費認知的前提下，通過實行“貼牌式”的操作手法進行品牌整合，除了在統計口徑上與主品牌保持了一致性以外，原有的品牌事實上仍然以獨立的姿態存在于市場，甚至連粗心的消費者都很難察覺到“貼牌式”的細節。

　　很顯然，“硬”置換與“軟”整合形成了雙管齊下的政策效果，隨著品牌數量的持續減少，資源很快進一步優化聚集，優勢品牌的規模與實力在短時間迅速放大——到2012年，全國產銷量突破100萬箱的品牌達到16個，“雙喜·紅雙喜”超過400萬箱，“紅塔山”、“白沙”和“云煙”3個品牌達到300萬箱；商業銷售收入400億元以上的品牌達到9個，“中華”已經逼近1200億元，“雙喜？紅雙喜”、“云煙”、“芙蓉王”、“利群”、“黃鶴樓”和“玉溪”6個品牌超過600億元。這些品牌，以及放大到27個重點品牌中的相當一部分，實際上都是以整合的路徑實現了最近一輪的高速擴張，這種1+1，乃至1+1+1的整合手法很有市場，也很有效果。以最近兩年表現較為突出的H品牌為例，2009年的銷量不過區區幾萬箱，甚至沒有機會進入當期20+10重點骨干品牌目錄，但隨著企業內部計劃資源、品牌資源、市場資源迅速集中優化，特別是對企業內部其它品牌的有效整合，既有高端產品的結構提拉，也有規模產品的銷量貢獻。H品牌在短短兩三年時間，不僅產銷規模擴張了數十倍，銷售收入增加了上百億元，也成功入圍了27個重點品牌目錄，進入了“雙十五”品牌排名，已經成為角逐“532”、“461”的重要力量。

　　在政策考核和市場競爭的雙重擠壓下，品牌規模的做大與結構的提升具有很強的時效性，同時對于這一目標的實現還要具備快速、簡便和穩妥的更進一步要求。綜合權衡，“軟”整合無疑是大家最合適、最有效，甚至是惟一的選擇。強如“雙喜”、“云煙”這樣的領導品牌也一樣是堅定的追隨者，不能免俗。首先，風險最小。選擇“軟”整合的品牌，無一不是采取“貼牌式”的操作手法，“軟”整合的本質是“障眼法”，或者說明“修”棧道、暗渡陳倉，這個“修”還是假修，很多消費者甚至還沒有覺察到自己選擇的品牌已經從甲變成了乙，而這個恰恰是決策者所希望達到的效果。其次，速度最快?！败洝闭弦坏┰谡邔用娴玫皆S可，整合產品只要獲得了“準生證”，幾乎就沒有任何難度系數，少量的必要動作不過是在煙包設計上毫不起眼地加上主品牌的標識或者LOGO，不惹眼、不搶鏡是最大的要求。至于同消費者之間的溝通？不說也罷，省掉這個過程更好，免得消費者對老品牌念念不忘。再次，方式最簡。品牌置換、整合本來是一項牽一發而動全身的系統工程，但在刻意不改變原有設計風格、不改變原有主體元素、不改變原有口味特征的思路下，一切都化繁為簡，包裝設計師幾乎就可以搞定所有的一切。最后，效果最好。姑且不論“軟”整合是否能夠達到最初的目標，至少從數據的呈現來看，相當一部分品牌依循此路徑迅速做大做強，順利躋身“532”、“461”之列，而重點品牌整體的規模擴張、價值提升事實上也離不開“軟”整合的貢獻。

　　當然，在“雙十五”排名考核的規范引導下，品牌整合的對象主要集中三類以上品牌和產品，特別是隨著最近一輪卷煙價類的調整，各大品牌均把規模擴張的重心和品牌整合的重點踩在了低三類的底線之上，零售價60元/條以下市場成為了品牌整合的禁區。但是，“532”、“461”的競爭是全方位的，“雙十五”排名的考核也是現實性的，低三類也不是取之不竭的蓄水池，很多品牌把目光放在了零售價50元/條這一遠比60元/條更為主流、更為可觀的價位區間，為了符合政策的條款限制，大家不約而同地選擇了先提價后整合的策略組合，通過“5”變“6”（零售價50元/條升為60元/條）的價格調整將整合產品跳入到低三類價區，獲得進一步整合的“許可證”，進而順理成章地將調價產品整合到主品牌當中。不過，這種更為極端的整合方法具有很強的局限性，盡管在短期內可以貢獻一定數量的銷量增長，但將迅速拉低品牌整體的結構水平，形成新的“價值洼地”，并且極有可能在很近的時間范圍成為品牌持續發展的“難掉之尾”。我們還注意到，在“軟”整合的基礎上，又出現了類似于“紅塔山·硬恭賀新禧”這樣的“變臉”復出——已經停產的“恭賀新禧”被重新發掘出來，以“紅塔山·硬恭賀新禧”的身份再度登場，品牌的主體元素、外裝設計、吃味風格，乃至品牌文化內涵都與原來的“恭賀新禧（硬）”保持了很高的相似性，但變得更現代、更時尚、更精致，雖然市場表現還有待進一步觀察，但不失為一種“軟”整合的進化與升級。

　　正視現實，留給品牌整合的操作空間其實很有限。

　　首先必須要正視并引起足夠重視的是，前一輪整合還有待進一步的消化，“貼牌式”整合的作用更多體現在紙面上的銷量增長，“形”似而“神”不似。事實上，在完成外科手術式的“貼牌式”整合之后，少有品牌有更進一步的產品規劃，也沒有實質性的后續動作，整合之前、整合之初什么樣，現在仍然是什么樣，大多數整合產品仍然以“貌合神離”的狀態存在于市。除了銷量數據上的數字貢獻，這些整合產品對于提升品牌核心競爭力的貢獻幾乎為零，這種毫無技術含量、充滿著討巧色彩的整合反而稀釋和割裂了品牌的既有形象和消費認知，讓近兩年急速膨脹臃腫的產品線變得更加的蕪雜和繁亂。同樣以H品牌為例，其在銷的產品規格中，既有創牌之初的基礎產品，也有近兩年開發的為數不少的全新產品，但此前的整合產品仍然以主力產品的姿態生長在產品線中——“H品牌（D品牌（J規格））”、“H品牌（H品牌（Y規格））”還是H品牌重要的銷量支撐。另外一個方面，以更加嚴肅和長遠的態度加以看待，“貼牌式”整合大行其道，在一定程度上其實影響和制約了優勢品牌，特別是全國性的核心產品的持續擴張，整合產品在局部區域、細分市場形成了分割蠶食之勢，客觀上增加了品牌發展的難度和成本。

　　對于這些整合產品，其市場表現大致梳理為三種狀態，第一種是消費者經過反復的品牌教育逐漸接受了新品牌，把整合產品當做新品牌的新產品，整合前的產品情結自然地過渡到了新品牌。第二種是消費者完全沒有把整合當回事兒，甚至根本沒有發現整合這回事兒，情感上基本延續了原有的品牌情結，相當于用“乙品牌”的心理消費“甲品牌”。第三種是消費者既不認同整合后的“新”產品，也失去了整合前的產品記憶，“憤”而移情到其它品牌，轉投了別人的“懷