煙草在線專稿　　自2003年以來，依循“大市場、大企業、大品牌”戰略所設定的發展路徑，整個煙草產業資源配置的優化與聚集通過企業和品牌數量的持續減少加以集中體現——就品牌而言，從2002年的1181個品牌優化整合至2012年的98個，10年時間品牌數量減少了十之八九。目前，在98個在產品牌當中，27個重點品牌合計銷售超過3600萬箱，占全國市場的銷售比重達到74%以上，其中有16個品牌銷量達到100萬箱以上，“雙喜?紅雙喜”突破400萬箱，“紅塔山”、“白沙”、“云煙”超過300萬箱。同時，以98個品牌對應來測算，2012年單品牌銷量達到50萬箱，十幾倍于2002年的不足3萬箱，品牌數量的減少基本上對等反應為品牌規模的做大。

　　單以面上的品牌表現而言，單一品牌的規模做大確實具有持續加強的實際效果，但這種大其實有其“虛”的一面，不僅“大”和“強”沒有劃上等號，同時“大”的構成還有不少堆積式、組合型的疊加成分。就數論數地來看，盡管2002年全國有多達1181個品牌，但很多都是“品牌即產品、產品是品牌”的情況，每個品牌的規格數只有兩、三個規格，單規格銷量大致也有萬箱左右。2012年全國雖然僅余98個品牌，但所有品牌的規格數合計過千，單品牌的規格數平均過十，單規格的銷量也不過3、4萬箱左右，超過五分之四以上的單品規模小于5萬箱。十年時間，單規格銷量增減變化的對比遠遠沒有單品牌來得那么強烈。

　　我們不妨從兩個方面來進一步地進行梳理。

　　一方面，在顯性的品牌數量減少之下，隱含著大量的規格數量的增加，隱形的“增”大大抵消了“減”的質量和效果。分析品牌數量減少背景下的產品線構成，普遍存在的“貼牌式”整合、頻繁密集推出的新產品、不斷改造升級的老產品交織構成了龐雜的產品線，1+2+4+8+……幾何級數膨脹的結果是，產品數量的增加與品牌數量的減少構成了兩條截然不同的相反曲線。具體到27個重點品牌，2012年在銷規格數突破660個，折算到每個品牌的規格數已過20個，對應3600多萬箱的單規格銷量不過5萬多箱。即便剔除掉高端產品和新產品的因素，至少也有超過400個規格年銷量不足5萬箱，聚沙成塔的規模不過千萬箱。再以H品牌為例，2012年在銷規格數達到24個，比2011年增加了8個，盡管2012年總的銷量同比增加60幾萬箱，但分攤到單規格的增量不過萬把箱。同時，有19個規格銷量低于1萬箱，所占規格的比重接近八成。可謂是，零零且散散，星星又點點。

　　但另一方面，產品規格數量的增加與“產品甲”、“產品乙”們的低迷表現不能掩蓋強勢產品的高成長性，這種高成長性才是品牌持續發展的真正支撐。2012年銷量最大的單一規格是“云煙（紫）”，達到了166萬箱，“紅塔山（軟經典）”、“芙蓉王（硬）”兩個規格分別超過120萬箱、110萬箱，此外還有15個規格突破50萬箱，銷量最大的20個單一規格，其體量規模不僅遠遠大于2002年的絕大部分品牌，也超過了現在銷量排名28位以后的品牌。實事求是地講，在快速經歷“百萬箱品牌”時代之后，我們正在全面進入“百萬箱產品”時代。與“百萬箱品牌”時代普惠式做大相比，“百萬箱產品”時代具有更多的復雜性，一邊是產品規格的“擁擠式”增加，另一邊是強勢產品的“無死角”碾壓——這兩種前赴后繼、前浪堅強的不同畫面交相構成了產品現狀，如果再疊加上嚴控宣傳行為的產業政策和控煙形勢趨緊的外部環境，我們既可以讀出產品線梳理的必要性，也可以嗅到做大單一產品的緊迫性。

　　下面，我們再來設置幾個有意義的假設場景：假設1、不準開展任何形式的品牌傳播，假設2、不準進行卷煙產品的店頭展示性陳列，假設3、不允許卷煙品牌的任何公益性、社會化活動。這并非是危言聳聽，“大品牌”發展的嚴峻性，“百萬箱產品”時代的復雜性會遠遠超過我們之前的判斷和預期。具體對應到產品線的管理，以下幾個方面的問題在具有普遍性的同時，也把“嚴峻性”和“復雜性”提前量地拉近暴露在我們的可視范圍。

　　主干不清、過于龐雜。如果以3年為時間坐標，去對比重點品牌產品線的變化與調整，除了“中華”、“芙蓉王”等極少數品牌之外，絕大多數品牌只能用越來越多、越來越雜、越來越亂……來加以形容。以偏概全？即便不考慮產品規格在數量上的不斷累加疊增，單從品類、風格、包裝、長短等幾個環節，就足以實證前述這些“越來越”的客觀存在。從實踐的角度分析，產品規格的增加與豐富本無可厚非，但那必須建立在戰略清晰、規劃有序、質量保證的基礎之上，否則，產品線的擴張就帶有一定的盲目性和隨意性。仍以H品牌為例，在其24個在銷規格當中，有8個來自于2012年，有14個來自于最近三年，姑且不討論規格數的增加有無合理性，但顯而易見，這24個產品規格的擺布有消費者很難讀懂的一面——既有其它品牌整合而來的，也有全新開發的；既有走時尚路線的，也有做古樸民風的；既有打地域特色風格的，又有抹去區域化特征的；既有黃色系的主打，也有原生態的力推……坦率地講，消費者莫說準確地區分出這零零灑灑的24個產品，就是怎么樣建立起品牌認知恐怕也不容易。而這，恰恰是產品線當前最大的問題，龐雜的產品線構成模糊了品牌形象、品牌認知，乃至品牌定位，寄望于產品線的“無死角”、“全覆蓋”反過來吞噬了品牌的清晰感和價值感。

　　產品價區跨度過大。隨著政策主導下大品牌戰略的推進，幾乎所有的中煙工業公司有且只有一個品牌得以保留，這棵僅剩的“獨苗”往往承載著企業全部的品牌訴求，不得不從最低價位（主要以低三類起步）一路跑向最高價位（頂格高價位卷煙上限），同時，由于卷煙產品嚴格的價格管制，結構提升必須以更高價格產品的置換來加以實現，進一步拉大和延伸了重點品牌產品線的價格跨度。我們注意到，奔馳、寶馬、奧迪這樣的高端品牌，盡管他們的產品也涉足入門級的市場，比如：奔馳的A系列、寶馬1系列、奧迪A1系列，但這些產品從設計、品質、性能到定價一定會高于同級別競爭對手，低結構產品不會動搖品牌的價值感。但顯然，我們的品牌沒有做到價值與價格的平衡和統一，產品的價格定義被局限在了價格本身，喪失了對品牌價值的維護與提拉。所以，問題的關鍵在于，過大的產品價區跨度帶來了品牌大但不強、產品線多但不精、消費者認知有但不清等一系列麻煩。最終的結果是，那些主力產品以外的其它產品除了以價格自我標榜之外，很難打動真正的目標消費群體，更不要說建立起所謂的品牌忠誠。這就好比大眾的頂級車型——輝騰，大家都知道是好車，質感不屬于奔馳S級、寶馬7系、奧迪A8，但一旦真金白銀地去掏錢購買，就立馬把這“大號帕薩特”拋在了腦后。

　　主導規格不突出。什么樣的產品線才有競爭力？一定要有具有真正競爭力的主導規格。按照木桶理論的說法，盛水的木桶由許多塊木板箍成，盛水量由最短的木板所決定，這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”，但對應到產品線，品牌的競爭力卻是由最長的“木板”所決定——主導規格的規模、價值、影響力、成長性，不僅在品牌那里一一對等反映出來，也直接決定了品牌的核心競爭力。我們認為，目前重點品牌的主導規格存在的突出問題，主要表現在幾個方面：首先是不夠大，這個“大”不僅指產品規模的絕對值，也取決于產品在所在細分市場的份額比重，以及品牌自身的集中度，這三個指標表明很多產品虛有其“大”。其次是不算強，衡量產品的競爭力，很重要的是能不能占領消費者心智，假若某個產品無法出現在消費者的有效聯想當中，做不到無提示聯想，這個產品的競爭力肯定是打了折扣的。最后是不能體現主體風格，除了少數創牌型主導規格，很多主導規格在品牌風格的星轉斗移般改變之后，已經不能代表品牌的主題風格，這樣的主導規格事實上已經被邊緣化，哪怕還有一定的規模。如果不信？去看看“中華（軟）”、“中華（硬）”、“芙蓉王（硬）”、“利群（新版）”、“云煙（紫）”……不僅大，而且夠強，還體現了品牌的主體風格，這些主導規格才是品牌真正的根基。

　　成熟產品缺乏有效維護，新產品嚴重分割市場資源。毫不客氣地說，雖然不少的成熟產品一直保持了極高的成長性，并支撐了整個品牌的持續增長，但這種增長其實仍然處于自我生長的“自增長”階段——沒有多少品牌為成熟產品進行有效的維護和持續的投入，與新產品集萬千寵愛于一身不同，成熟產品的成長基本上依靠自身的產品力，以及長期所積累下來的價值口碑。不過，這種“放任自流”卻將成熟產品的發展置于一種不可知、不可控的不安全狀態，哪怕是有著持續的增長，但誰又知道衰退期會在什么時候不期而至？至少很多時候我們是心中無數、心里沒底。與成熟產品的自我生長所形成的鮮明對比是，新產品不僅被寄于了種種期望，也聚集了品牌的資源要素，新產品上市甚至已經綁架了品牌培育這個本應包含更多動作和內容的營銷過程。關注新產品本身沒有錯，但必須認識到，我們對于新產品的態度在很多時候是不清晰的——為什么推新產品？怎么樣推新產品？新產品要推成什么樣？這些都沒有一個明確的定位。所以，那些看起來“眼前一亮”的新產品，也無法用所謂的“耳目一新”來打動消費者，“曇花一現”的結果是，品牌價值和消費信心正在被無謂、無序、無效的新產品開發所透支。同時，源源不斷的新產品還扮演著掠奪者的負面角色，在事實上擠占和分割了本該屬于成熟產品的市場資源。

　　雖然，在言必稱品牌營銷的語境下大量討論產品化的話題，似乎有些逆流而行的味道，但實際上，很多品牌是在以“品牌營銷”之名行“產品銷售”之實，打著品牌營銷的幌子，一心只為短期的產品銷售達成。假如將“532”加快推進、“461”全面實現的品牌格局置于外部壓力更趨嚴苛的產業背景之下，“大產品”對于“大品牌”的意義和價值就體現得非常充分。

　　第一，資源的進一步優化聚集。以品牌為口徑統計，27個重點品牌已經占據了四分之三的市場份額，但具體到660個產品規格，產