煙草在線專稿　　新年伊始，行業層面提出“品牌要做大、規格要做精、價格要上揚”，規格第一次以“做精”的定位與樣式獨立地出現在產業格局當中。對于正面臨著集體性增速放緩且增長乏力的重點品牌而言，較之單純的“品牌做大”，這一戰略意圖的指向更明確、目標更清晰、要求更具體。這意味著，整個產業層面的戰略考量已經不滿足于數量型的規模做大，正在以更為市場化的方式推進品牌的內生增長，品牌規模不僅要繼續做“大”，同時產品規格要進一步做“精”，以規格做精來支撐品牌做“大”，從而構建起有基礎的“大”，有競爭力的“大”、可持續的“大”。以此為引領，“三大課題”有了更為堅實的產品支撐、品牌支撐和市場支撐，也將有望推動新一輪的產業升級，行業發展將會從“大品牌”時代進入到“大產品”時代，一方面是“大品牌”要加快培育有競爭力的“大產品”，另一方面是“大產品”要能夠支撐起“大品牌”的持續發展。

　　那么，可否就此定義“大產品”時代的到來？或者說，如何順應產業發展大勢，以“做精”規格來推動重點品牌進一步做大、做強？

　　首先第一步，我們需要對現有的產品狀態、市場表現和競爭格局進行一番梳理與解構。截止2013年底，全國在銷的產品規格數量過千，如果以年銷量25億支為門檻，大致有八百多接近九百個的數量規模。在這其中，云煙（紫）、芙蓉王（硬）、紅塔山（軟經典）、玉溪（軟）四個規格年銷量突破500億支，云煙（紫）單規格即已躋身品牌銷量排名前10位，同時有18個規格年銷量超過250億支，有41個達到100億支，前50位的門檻升級到125億支。就市場規模、份額比重而言，銷量前10位的產品規格合計銷量達到5709億支，占全國市場比重已經達到23%左右；銷量前20位的產品規格合計銷量達到8672億支，占全國市場比重已經達到35%左右；銷量前50位的產品規格合計銷量達到13908億支，占全國市場比重已經達到57%左右?？梢哉f，不僅產品已經并持續做“大”，“大產品”時代也隨之呈呼之欲出的噴薄之勢。

　　從銷量前20位產品的分布與構成來看——這20個產品，分屬于14個品牌，紅塔山、白沙以3個規格居于榜首，云煙、黃金葉以2個規格緊隨其后，其余10個品牌各有1個產品入圍；分布于四個價類，有5個一類產品，1個二類產品，11個三類產品，4個四類產品；覆蓋了11個價位段，零售價230元、100元、70元、50元價位段各有3個規格，90元價位段有2個規格。其中，云煙（紫）以近千億支的年銷量一馬當先，芙蓉王（硬）、紅塔山（軟經典）、玉溪（軟）3個規格突破500億支，利群（新版）、黃山（硬一品）、白沙（硬）3個規格超過400億支，有9個規格達到300億支，全部所有規格均超過250億支。芙蓉王（硬）、中華（硬）以逾700億元的商業銷售收入領跑價值排名，玉溪（軟）以500億元位列其后，云煙（紫）接近400億元，云煙（軟珍品）、利群（新版）、黃鶴樓（軟藍）均超過300億元，有9個規格突破100億元。

　　但如果單以銷售收入排名，中華（軟）以過600億元居于第3位，蘇煙（軟金砂）、蘇煙（五星紅杉樹）、雙喜（硬經典）、利群（軟長嘴）、利群（長嘴）都將會躋身前20位，這些產品至少也有80億支的年銷量。

圖一：2013年商業銷量、商業銷售收入前20位產品

　　從重點品牌主力產品的排位與構成來看——28個重點品牌占據了銷量前50位產品中的44席，雙喜?紅雙喜以7個規格領跑于前，黃金葉、白沙各以4個規格緊隨其后，云煙、紅塔山有3個規格入圍，還有8個品牌各有2個規格位列其中。然綜合分析主力產品的規模、排位、份額和價值，雙喜?紅雙喜、黃金葉、七匹狼、嬌子等品牌入圍數量的含金量并不太高，同時主力產品的行業排位也不夠理想，市場表現有所欠缺，而長白山、貴煙、鉆石等品牌的主力產品不僅排位相對靠后，產品結構也相對較低。此外，有8個重點品牌的主力產品排位50名開外。雖然“大品牌”與“大產品”之間沒有必然的因果關系，一些“大品牌”并沒有“大產品”，“集腋成裘”的多規格策略也能取得規模上的領先，但“大產品”卻是“大品牌”的必要支撐，近兩年發展勢頭極佳的品牌，如云煙、芙蓉王、玉溪、利群，無不得益于“大產品”的持續發展。

圖二：2013年重點品牌主力產品排位及構成

　　可以說，一邊是“大產品”時代業已成勢，“大產品”在規模、價值和份額上都占據了絕對的主導地位。云煙（紫）、芙蓉王（硬）、紅塔山（軟經典）、玉溪（軟）4個過500億支的產品如果以品牌排位計算，均能進入全國銷量前20位，不僅實證了產品規模完全可以做到500億支乃至更大體量，也宣告產業發展從“百萬箱品牌”進入到“百萬箱產品”階段。同時，芙蓉王（硬）、玉溪（軟）兩個一類產品年銷量能夠過500億支，加上中華（硬）、云煙（軟珍品）、黃鶴樓（軟藍）3個一類產品進入前20位排名且年銷量均突破250億支，以及中華（軟）、蘇煙（軟金砂）、蘇煙（五星紅杉樹）、雙喜（硬經典）、利群（軟長嘴）、利群（長嘴）等多個年銷售收入過百億元的一類產品，“大產品”在價值上的優勢也很明顯。此外，各主要價位段目前也基本形成了3-5個強勢產品占據主導地位的品牌格局，前5位產品的份額大多在50%-60%以上。

　　不過，另一邊卻是“大產品”背后，產品表現總體上仍然呈現出散、弱、低的混沌格局。一是產品規格龐雜，全國在銷規格仍然多達八、九百個，以全國25000億支的市場容量測算，單規格銷量只有30億支左右，排名50名以后的七、八百個規格分割了超過四成的市場資源。二是產品競爭力弱，綜合規模、份額、價值和成長性等多方面因素，大部分產品的競爭力其實極為孱弱，在市場上屬于隨時可置換、可替代、可淘汰的狀態，包括部分銷量排名靠前的　“大產品”，其產品結構、市場價值也難以支撐起品牌的長遠發展，幾個低三類和四類產品銷量甚至同比下降。三是大量低質、低能的產品混雜于市，除了相當一部分規模小、成長性差、競爭力弱的產品規格之外，近兩年整合而來的“貼牌式”產品、以及大量倉促上市的新產品，其市場表現、品牌融合和未來前景都還有待進一步的觀察。

　　整體而言，散、弱、低的產品格局給品牌發展帶來了“三大制約”:

　　一是資源被稀釋。如果以單個規格的體量計算，大多數產品的規模確實是小得可憐，但積少成多、聚沙成塔的結果是，數百個產品疊加集合起來分割掉了相當多的市場資源，直接導致前50位產品的市場份額還不足60%，失去了可觀的市場空間。尤其考慮到隨著總量增長的進一步趨緊，品牌發展已經喪失了自然增量的支撐，在從“退出式”的增長進入到“擠出式”的競爭當中，重點品牌同時又面臨著品牌層面格局相對固化所帶來的制約，目前還沒有品牌進一步退出的動力和空間，難以有效地釋放出市場資源，再疊加上因為缺乏必要產品退出機制所形成的分割，大量的“小產品”蠶食了有限的市場資源。這種資源配置效率的下降，以及對資源的分割稀釋，在很大程度上加重了重點品牌最近兩年的增長乏力。

　　二是形象被割裂。如果單以產品線的規模和數量而計，大多數重點品牌的產品規格實際上并不見多，特別是和萬寶路、七星、大衛杜夫、健牌這樣的國際性品牌相比，簡直就是稀松平常。不過，數量上絕對的“多”與相對的“少”，并不能客觀地反映出產品線的主要問題，假若管理得當，數十個產品規格并不是問題，反之則很陷入“越多越亂”、“越忙越亂”、“越快越亂”的格局當中。其中尤以整合類產品和特色型產品的問題最為突出，一個是整合類產品，因為很多產品只是簡單地采取了“貼牌式”的整合手法，雖然統計口徑上納入了整合后的品牌，但品牌形象、產品風格和消費認知仍然停留在整合之前，與主品牌無法兼容。另一個是最近推出的特色產品、細分產品，比如細支煙、超細支煙、雪茄型卷煙等等，這些產品雖然體現了品牌的創新精神，但因為缺乏系統的分類劃分，與主品牌形象也有不小的沖突。

　　三是風格被破碎。就目前重點品牌的產品構成來看，主力產品往往是品牌風格的作品首創，同時也是最具代表性的產品表現，但隨著品牌數量的持續減少，在單一企業有且僅有1-2個品牌構成的背景下，品牌的產品線也隨之快速擴張——擴張不是問題，但問題的關鍵是，在產品線擴張的過程中，特別是在推進品類創新的實踐當中，很多品牌推出了大量與主力產品類型不同、風格不同的新產品，這些產品不僅與消費者所認同熟悉的風格特點迥然不同，同時也沖淡、破碎了品牌的主體風格。如果問題只是集中在產品層面的風格破碎化，其實都還有很大的可塑空間，但疊加上品牌文化的空洞與單薄之后，產品線風格的蕪雜就被進一步地方大和強化，很多產品假如沒有品牌LOGO的出現，消費者甚至很難去分辨和確認產品的品牌身份，試問又如何去形成和強化消費者的品牌認知？

　　以現實的產品格局，對照“品牌要做大、規格要做精、價格要上揚”的要求，如何在“大產品”時代進一步“做精”規格，同時以規格的“做精”來推動品牌的持續發展。

　　首先，做大規模仍是第一位的。雖然云煙（紫）、芙蓉王（硬）、紅塔山（軟經典）、玉溪（軟）年銷量已經過500億支，而且排名第50位產品的規模門檻也達到了250億支，但實際上需要面對的是，“大產品”在近千個規格中仍是鳳毛麟角極少數，占據大多數的是大量產品仍然在規模小、份額低、增長慢的階段徘徊。以品牌發展的過程做參考，沒有規模做支撐是沒有立足之地的，更遑論有發展前景？盡管對體量規模沒有絕對的量化標準，比如對高結構產品、細分產品、新產品，在一定階段就很難用規模來作為評價的標準，但很顯然，